大學同學T君今晨分享一則「聲音同但語意大不相同的iJoke」；結果，旅居美國的女同學C馬上用e-Mail對T君complain 其微詞。T君今晚與我電話聊天提及此事時，仍然不解其惑：為何各年齡段的男人與女人對同一事件的反應大不相同(另由下例“我愛你！”之簡訊，便知其端倪)；經過我倆談笑風生一番之後，T君即恢復常態，已樂觀如舊矣。
我認為：好朋友好意作出或傳來佳文美圖就看之；斯時，可一笑置之，亦可一樂轉寄之。人生既已苦短，吾人尤須豁達開朗以對，莫須終日蹙眉鎖顏；因此，吾人宜先有正確之人生觀，以資認識人、事、時、地、物、數、質，再慎思明慮、知其為何、並暁如何，終能期許自己之云為求得快意人生。惟此觀念與作風，至以為要；未悉君謂然否？
許詩玉 (Dr. Andy S. Hsu)於台北市 內湖 慈暉軒
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舉例
簡訊：“我愛你！”(文源：網路 作者：佚名)
一群忘年之交的男人在喝酒；有人突發奇想，提議大家立刻給各自的老婆發個簡訊：“我愛你！”
結果，各年齡段的女人的反應大不相同；差異如下所示：
20 來歲的女人回復 → “我也愛你！”
30- 來歲的女人回復 → “酒喝太多了吧？! ”
40- 來歲的女人回復 → “你沒生病吧？!”
50- 來歲的女人回復 → “你簡訊發錯人了吧？看回來怎麼收拾你！”
60- 來歲的女人回復 → “退休了，你閑得發慌是不是？快爬山去吧！”
70- 來歲的女人不回復，直接給兒子打電話 → “你爸病了，趕快帶他去看醫生！”
80- 來歲的女人自言自語地說 → “唉，今天他一定是忘了吃老人癡呆藥了。”
2011年12月7日 星期三
2011年11月9日 星期三
究竟什麼才是你一生中真正值得去追求的？
文/許詩玉博士
星星、月亮、太陽、以及宇宙的其他一切單元，只能陪你一時一程；因此，你也要悟出大自然給你的啟示：你只能陪他人一時一程。
在廣袤浩瀚的宇宙中，你只有你而已；當你陪愈多他人一時一程之後，你的時間與空間就愈壓縮減少了。所以此際此刻，你得靜心探討：「究竟什麼才是我一生中真正值得去追求的？」
你得想清楚：為自己一生中真正值得追求的人、事、时、地、物、数、质等等而活；同時，你得告訴自己：为何及如何活出自己人生的精彩與燦爛。活出自己人生的精彩與燦爛，就是自我實現(ego)。
古今中外，為自己一生中真正值得追求的人、事、时、地、物、数、质等等而活的例證，不勝枚舉；例大如終其一生在印度從事貧民救濟的泰瑞莎修女(Mother Teresa of Calcutta，例小如不愛江山愛美人的英國溫莎公爵愛德華八世(Edward VIII)。不管例大或例小，不管他人的評論，他們都已自我實現：已活出自己人生的精彩與燦爛。
過去的已經過去；沒有任何人物能夠回頭，也沒有任何歲月可以從來；因此，你所能抓住的只有現在，而你現在所要抓住的只有自尊。你現在應規劃並擁有自己私密的時間與空間，去處理你自己已想清楚的而亟欲追求的人、事、时、地、物、数、與质等，然後，努力達績奪標，你才能活出自己人生的精彩與燦爛。否則，你只有與草木同腐而已；日月為你同悲而已。(完)
星星、月亮、太陽、以及宇宙的其他一切單元，只能陪你一時一程；因此，你也要悟出大自然給你的啟示：你只能陪他人一時一程。
在廣袤浩瀚的宇宙中，你只有你而已；當你陪愈多他人一時一程之後，你的時間與空間就愈壓縮減少了。所以此際此刻，你得靜心探討：「究竟什麼才是我一生中真正值得去追求的？」
你得想清楚：為自己一生中真正值得追求的人、事、时、地、物、数、质等等而活；同時，你得告訴自己：为何及如何活出自己人生的精彩與燦爛。活出自己人生的精彩與燦爛，就是自我實現(ego)。
古今中外，為自己一生中真正值得追求的人、事、时、地、物、数、质等等而活的例證，不勝枚舉；例大如終其一生在印度從事貧民救濟的泰瑞莎修女(Mother Teresa of Calcutta，例小如不愛江山愛美人的英國溫莎公爵愛德華八世(Edward VIII)。不管例大或例小，不管他人的評論，他們都已自我實現：已活出自己人生的精彩與燦爛。
過去的已經過去；沒有任何人物能夠回頭，也沒有任何歲月可以從來；因此，你所能抓住的只有現在，而你現在所要抓住的只有自尊。你現在應規劃並擁有自己私密的時間與空間，去處理你自己已想清楚的而亟欲追求的人、事、时、地、物、数、與质等，然後，努力達績奪標，你才能活出自己人生的精彩與燦爛。否則，你只有與草木同腐而已；日月為你同悲而已。(完)
2011年10月9日 星期日
管理之異同
1 聰明媽媽的信念
網路上，流傳著下列這個聰明媽媽教導其子女的小故事(作者佚名)：
小蝸牛疑惑地問媽媽：“為什麼我們從生下來，就要背負這個又硬又重的殼呢？”
媽媽說：“因為我們的身體沒有骨骼的支撐，只能爬，又爬不快，所以要這個殼保護安全！”
小蝸牛問：“毛蟲姊姊沒有骨頭，也爬不快，為什麼她不必背這個又硬又重的殼呢？”
媽媽說：“毛蟲姊姊變成蝴蝶之後，天空會保護她啊！”
小蝸牛問：“可是蚯蚓弟弟也沒骨頭，爬不快，也不會變成蝴蝶；為什麼他也不必背這個又硬又重的殼呢？”
媽媽說：“因為蚯蚓弟弟會鑽土, 所以大地會保護他啊！”
小蝸牛聽罷不自覺傷心地哭了起來說：“我們好可憐啊，天空不保護我們，大地也不保護我們！”
蝸牛媽媽見狀就用勇敢堅定的神情看著小蝸牛，並安慰他說：“所以我們自己有殼啊！我們不靠天，也不靠地，我們一切靠自己！”
中國人說：一切盡其在我；英美人說：It all depends on me.下文便是在闡述與論證這個“一切幸福，量力而為”的管理理念與諸多事例，以盡釋大眾對房產、就業、教育、以及買車等懸疑已久的經濟困惑。
2 評論經濟學家郎咸平博士的經濟理念
郎咸平博士曾經為文《中國人正在上的四大當，你上了幾個了？》一篇，因而在中國大陸激起一陣陣的驚濤駭浪與驚心動魄。他提出中國人正在上的四個大當分別為房產、就業、教育、以及買車。
雖然郎博士自有其觀察之標的與推理的工具，但是筆者仍無法完全同意其上文之論說；因為其論證仍被嫌不夠嚴密、周詳、與完備，所以其不能面面俱到而有失偏頗而遭責難。畢竟經濟學是社會科學的一種，尤有其局限性；因為經濟學不像物理或化學，所以其不能在實驗室裏進行嚴密的實驗控制來驗證其觀察與推理的結果。
經濟學涉及諸多人、事、時、地、物、數、質、為何(why)、與如何(how)等等的因素，所以它廣泛無邊，難以正確地解析，更難以一言正中標的。因此，對每一經濟事件(event)，吾人須對相關之總體經濟現象與個體經濟現象旁徵博引，並多方驗證，俾可獲致較能令人口服心服因果關係與改善之道。
人不僅是自然的動物，而且是政治、經濟、社會、文化、科技、軍爭、以及管理的動物。吾人不談到經濟則已，一談到經濟即知：人創立並發展經濟之學。經濟之學既是經國濟民之總體經濟學，也是經實濟虛之個體經濟學。
各國政府發達國家經濟與各國人民繁榮國民經濟實為一體兩面與天經地義之事，世界各國之官民莫不戮力為之；各國經濟發展之時機，確實是時時不可失機；若發展時機一旦錯過，則千古之憾恨必永留心頭難揮霍。
各國政府發達國家經濟與人民繁榮國民經濟，彼此應相濡以沫，並應同舟共濟；如此為之，民富國強才能指日可待。事實上，各國政府之調理鼎鼐，分配資源，與福利人民，是其主要使命與目標；其人民亦應理性配合政府施政的舉措。各國政府施政或有錯誤或失當之處，應從善如流地速予改正，以免落人口實。
對於郎咸平博士所提出中國人正在上的四個大當分別為房產、就業、教育、以及買車，筆者認為其偏重於微觀的現象(例如個人本位主義的思慮云為)，而忽略宏觀的考慮(例如群體公共利益優先於個人私有利益的多層面考慮與顧慮)。
姑不論郎博士對房產、就業、教育、以及買車的解析正確度有多少，至少他揭露若干的現象，俾供眾人省思。各國主政者應像上述蝸牛媽媽，兼聽則明，並知興替之所在；一般家長也應像上述蝸牛媽媽，以智慧心慎思明辨即可知舉措；一般成員也應像上述蝸牛媽媽，以平常心思慮云為即可。一切需要時間來沉澱，而時間會證明一切。
經濟學、經濟人、經濟事、以及經濟物之有用，在於其有效用(utility)；若其無效用，則為廢學、廢人、廢事、以及廢物。
如上所稱，人也是管理的動物。對於郎咸平博士所提出中國人正在上的四個大當(房產、就業、教育、以及買車)，我們嘗試從管理學的參與角度來看這些問題之適當解釋與解決。
3 實踐管理學家許詩玉博士的管理哲理與作為
從管理學的角度觀之，個人管理與組織管理至少應劍及履及地做到：對對原則與經濟原則。
筆者所定義之“對對原則”就是：個人或組織應選擇對(right)的人、事、時、地、物、數、質、與如何(how)，並將之確確實實地做好(right)或處理好。否則，其必為“錯錯配置”、“對錯配置”、或“錯對配置”。
筆者所定義之“經濟原則”就是：個人或組織以小的資源投入(input)之後而能獲取大資源的產出(output)，而不會發生不合理、不合情、與不合法之情事者，皆屬之；小的資源投入系指投入小的犧牲、代價、成本、或其他；大資源的產出系指獲取大的效果、報酬、利潤、或其他；資源種類可以包括人力、物力(含自然資源)、財力、情報、動作、以及時間等等。
就個體而言，房產、就業、教育、以及買車皆寓於效用(utility)，因為效用能滿足吾人無窮的、再生的、與連續的欲望(wants)；絕大化的欲望滿足程度，會使得吾人五臟六腑，像熨斗走過，無一處不服貼；並使得三萬六千個毛孔，像吃了人參果，無孔不暢快。
就總體而言，吾人購置房產、高興就業、接受教育、以及買車代步，皆可活絡經濟。如果每個人將所得窖藏於保險箱或銀行，而不投資或消費，那麼經濟逐漸萎縮、利息歸零、或幣值下降，吾人又如何發達國家經濟與繁榮國民經濟？吾人摧毀經濟後又如何面對後世子孫？
3.1 個人管理
吾人之生命與生活皆需妥善有效管理，以使此生滿足而無憾無恨。吾人只能活一次，沒有歲月可以回頭，更沒有資源可以帶走；因此，人生行樂與行善皆須及時有效管理。否則，空悲切，枉為人。如果其金錢在銀行、其股票住套房、而其魂魄在天堂時，那麼斯人之此生缺憾與遺恨仍然多多。
吾人此生應利用厚生。平凡的吾人，於百年之後，只會留下一堆白骨；較上焉者，可以多留下一些如立德、立功、或立言之類的價值或貢獻。
吾人此生不能虛度。此生若能夠長保健康平安愉快，很重要；若能無愧與心安理得，更重要；若能創造有意義、富價值、或夠貢獻的人、事、以及物，最重要。
只要一切皆靠自己，吾人將必恒然如此的心安理得；當有足夠的財富做合理、合情、與合法的消費，並且消費符合“對對原則”與“經濟原則”時，吾人就可購置房產、高興就業、接受教育、以及買車代步，以聊慰一生的功勞、苦勞、以及/或者疲勞。若功勞、苦勞、以及/或者疲勞不予適當慰勞紓解，吾人或有可能猝勞而一命嗚呼哀哉！那麼讀聖賢書做辛苦事有何意與何益？
房產、就業、教育、以及買車皆子女之所欲也；只要子女之要求合乎理情法，而且父母有能力供應時，那麼就有技巧地供應他們；也許他們利用這些資源之後能創造更大更佳的資源。
房產、就業、教育、以及買車皆自身之所欲也；只要自己對生活資材之要求合乎理情法，而且自己有能力供應時，那麼就有慷慨地對待自己；也許自己利用這些資源之後能創造更大更佳的資源。
吾人亦至少須知人生哲理：“取之於社會、用之於社會”與“犧牲享受、享受犧牲”。
吾人亦至少須履行人生作為：多約束個人本位主義，不必跟風，也不必窮比，更不必炫富或卑貧，尤應多考慮群體公共利益優先於個人私有利益。
總而言之，一切皆靠自己，如此心安理得；若人而如此，則“富而好禮、貴而不奢、窮而樂道”之社會于焉鑄成。
3.2 組織管理
各國政府之設立，係為滿足其大多數人民之共同需要而存在的。各國政府與人民的當務之急是：時刻設法共同協力營造一個安居樂業的理想環境；這才是政府與人民結合的初衷。
食衣住行育樂，係各國人民之所欲也；只要民之所欲之基本欲望合乎理情法，且只要政府能透過公權力充分調度並分配資源，那麼官民就可協力利用資源並創造更大更佳的資源；若其皆能行之有恆且生生孳息，則其必能造就長久國泰民安的境界。
只要各國政府負責機關人員肯勤于手腦並用，並參考最佳管理實務，那麼在房產、就業、教育、以及買車等方面，必定永會有更妥善的政策與作業辦法來協助並規範人民滿足其生活所需。 (完)
網路上，流傳著下列這個聰明媽媽教導其子女的小故事(作者佚名)：
小蝸牛疑惑地問媽媽：“為什麼我們從生下來，就要背負這個又硬又重的殼呢？”
媽媽說：“因為我們的身體沒有骨骼的支撐，只能爬，又爬不快，所以要這個殼保護安全！”
小蝸牛問：“毛蟲姊姊沒有骨頭，也爬不快，為什麼她不必背這個又硬又重的殼呢？”
媽媽說：“毛蟲姊姊變成蝴蝶之後，天空會保護她啊！”
小蝸牛問：“可是蚯蚓弟弟也沒骨頭，爬不快，也不會變成蝴蝶；為什麼他也不必背這個又硬又重的殼呢？”
媽媽說：“因為蚯蚓弟弟會鑽土, 所以大地會保護他啊！”
小蝸牛聽罷不自覺傷心地哭了起來說：“我們好可憐啊，天空不保護我們，大地也不保護我們！”
蝸牛媽媽見狀就用勇敢堅定的神情看著小蝸牛，並安慰他說：“所以我們自己有殼啊！我們不靠天，也不靠地，我們一切靠自己！”
中國人說：一切盡其在我；英美人說：It all depends on me.下文便是在闡述與論證這個“一切幸福，量力而為”的管理理念與諸多事例，以盡釋大眾對房產、就業、教育、以及買車等懸疑已久的經濟困惑。
2 評論經濟學家郎咸平博士的經濟理念
郎咸平博士曾經為文《中國人正在上的四大當，你上了幾個了？》一篇，因而在中國大陸激起一陣陣的驚濤駭浪與驚心動魄。他提出中國人正在上的四個大當分別為房產、就業、教育、以及買車。
雖然郎博士自有其觀察之標的與推理的工具，但是筆者仍無法完全同意其上文之論說；因為其論證仍被嫌不夠嚴密、周詳、與完備，所以其不能面面俱到而有失偏頗而遭責難。畢竟經濟學是社會科學的一種，尤有其局限性；因為經濟學不像物理或化學，所以其不能在實驗室裏進行嚴密的實驗控制來驗證其觀察與推理的結果。
經濟學涉及諸多人、事、時、地、物、數、質、為何(why)、與如何(how)等等的因素，所以它廣泛無邊，難以正確地解析，更難以一言正中標的。因此，對每一經濟事件(event)，吾人須對相關之總體經濟現象與個體經濟現象旁徵博引，並多方驗證，俾可獲致較能令人口服心服因果關係與改善之道。
人不僅是自然的動物，而且是政治、經濟、社會、文化、科技、軍爭、以及管理的動物。吾人不談到經濟則已，一談到經濟即知：人創立並發展經濟之學。經濟之學既是經國濟民之總體經濟學，也是經實濟虛之個體經濟學。
各國政府發達國家經濟與各國人民繁榮國民經濟實為一體兩面與天經地義之事，世界各國之官民莫不戮力為之；各國經濟發展之時機，確實是時時不可失機；若發展時機一旦錯過，則千古之憾恨必永留心頭難揮霍。
各國政府發達國家經濟與人民繁榮國民經濟，彼此應相濡以沫，並應同舟共濟；如此為之，民富國強才能指日可待。事實上，各國政府之調理鼎鼐，分配資源，與福利人民，是其主要使命與目標；其人民亦應理性配合政府施政的舉措。各國政府施政或有錯誤或失當之處，應從善如流地速予改正，以免落人口實。
對於郎咸平博士所提出中國人正在上的四個大當分別為房產、就業、教育、以及買車，筆者認為其偏重於微觀的現象(例如個人本位主義的思慮云為)，而忽略宏觀的考慮(例如群體公共利益優先於個人私有利益的多層面考慮與顧慮)。
姑不論郎博士對房產、就業、教育、以及買車的解析正確度有多少，至少他揭露若干的現象，俾供眾人省思。各國主政者應像上述蝸牛媽媽，兼聽則明，並知興替之所在；一般家長也應像上述蝸牛媽媽，以智慧心慎思明辨即可知舉措；一般成員也應像上述蝸牛媽媽，以平常心思慮云為即可。一切需要時間來沉澱，而時間會證明一切。
經濟學、經濟人、經濟事、以及經濟物之有用，在於其有效用(utility)；若其無效用，則為廢學、廢人、廢事、以及廢物。
如上所稱，人也是管理的動物。對於郎咸平博士所提出中國人正在上的四個大當(房產、就業、教育、以及買車)，我們嘗試從管理學的參與角度來看這些問題之適當解釋與解決。
3 實踐管理學家許詩玉博士的管理哲理與作為
從管理學的角度觀之，個人管理與組織管理至少應劍及履及地做到：對對原則與經濟原則。
筆者所定義之“對對原則”就是：個人或組織應選擇對(right)的人、事、時、地、物、數、質、與如何(how)，並將之確確實實地做好(right)或處理好。否則，其必為“錯錯配置”、“對錯配置”、或“錯對配置”。
筆者所定義之“經濟原則”就是：個人或組織以小的資源投入(input)之後而能獲取大資源的產出(output)，而不會發生不合理、不合情、與不合法之情事者，皆屬之；小的資源投入系指投入小的犧牲、代價、成本、或其他；大資源的產出系指獲取大的效果、報酬、利潤、或其他；資源種類可以包括人力、物力(含自然資源)、財力、情報、動作、以及時間等等。
就個體而言，房產、就業、教育、以及買車皆寓於效用(utility)，因為效用能滿足吾人無窮的、再生的、與連續的欲望(wants)；絕大化的欲望滿足程度，會使得吾人五臟六腑，像熨斗走過，無一處不服貼；並使得三萬六千個毛孔，像吃了人參果，無孔不暢快。
就總體而言，吾人購置房產、高興就業、接受教育、以及買車代步，皆可活絡經濟。如果每個人將所得窖藏於保險箱或銀行，而不投資或消費，那麼經濟逐漸萎縮、利息歸零、或幣值下降，吾人又如何發達國家經濟與繁榮國民經濟？吾人摧毀經濟後又如何面對後世子孫？
3.1 個人管理
吾人之生命與生活皆需妥善有效管理，以使此生滿足而無憾無恨。吾人只能活一次，沒有歲月可以回頭，更沒有資源可以帶走；因此，人生行樂與行善皆須及時有效管理。否則，空悲切，枉為人。如果其金錢在銀行、其股票住套房、而其魂魄在天堂時，那麼斯人之此生缺憾與遺恨仍然多多。
吾人此生應利用厚生。平凡的吾人，於百年之後，只會留下一堆白骨；較上焉者，可以多留下一些如立德、立功、或立言之類的價值或貢獻。
吾人此生不能虛度。此生若能夠長保健康平安愉快，很重要；若能無愧與心安理得，更重要；若能創造有意義、富價值、或夠貢獻的人、事、以及物，最重要。
只要一切皆靠自己，吾人將必恒然如此的心安理得；當有足夠的財富做合理、合情、與合法的消費，並且消費符合“對對原則”與“經濟原則”時，吾人就可購置房產、高興就業、接受教育、以及買車代步，以聊慰一生的功勞、苦勞、以及/或者疲勞。若功勞、苦勞、以及/或者疲勞不予適當慰勞紓解，吾人或有可能猝勞而一命嗚呼哀哉！那麼讀聖賢書做辛苦事有何意與何益？
房產、就業、教育、以及買車皆子女之所欲也；只要子女之要求合乎理情法，而且父母有能力供應時，那麼就有技巧地供應他們；也許他們利用這些資源之後能創造更大更佳的資源。
房產、就業、教育、以及買車皆自身之所欲也；只要自己對生活資材之要求合乎理情法，而且自己有能力供應時，那麼就有慷慨地對待自己；也許自己利用這些資源之後能創造更大更佳的資源。
吾人亦至少須知人生哲理：“取之於社會、用之於社會”與“犧牲享受、享受犧牲”。
吾人亦至少須履行人生作為：多約束個人本位主義，不必跟風，也不必窮比，更不必炫富或卑貧，尤應多考慮群體公共利益優先於個人私有利益。
總而言之，一切皆靠自己，如此心安理得；若人而如此，則“富而好禮、貴而不奢、窮而樂道”之社會于焉鑄成。
3.2 組織管理
各國政府之設立，係為滿足其大多數人民之共同需要而存在的。各國政府與人民的當務之急是：時刻設法共同協力營造一個安居樂業的理想環境；這才是政府與人民結合的初衷。
食衣住行育樂，係各國人民之所欲也；只要民之所欲之基本欲望合乎理情法，且只要政府能透過公權力充分調度並分配資源，那麼官民就可協力利用資源並創造更大更佳的資源；若其皆能行之有恆且生生孳息，則其必能造就長久國泰民安的境界。
只要各國政府負責機關人員肯勤于手腦並用，並參考最佳管理實務，那麼在房產、就業、教育、以及買車等方面，必定永會有更妥善的政策與作業辦法來協助並規範人民滿足其生活所需。 (完)
2011年9月20日 星期二
2011年9月18日 星期日
微笑地說聲再見！
學長們：
微笑地說聲再見！
昨夜當月亮西沉的時候，
東吳的夜空有著淡淡的憂愁；
今晨太陽初升的時候，
校園的花草樹葉也含著淚珠，
像似有悵然若失之惆。
學長們：
微笑地說聲再見！
再好的筵席，
也有酒酣耳熱結束的時候；
今日此地握別後，
社會上的一切，
您們將學習忍受。
學長們：
微笑地說聲再見！
別後想念我時，
請倚向窗口，
看繁星為我遞送繫念，
一顆一顆……
漫漫到夜之盡頭。
學長們：
微笑地說聲再見！
人生的浪潮，
仍會把我們驅逐在一起；
但願重逢時，
會有濃郁甜蜜的歡欣喜悅，
留在心頭。
許詩玉 寫於東吳 給學長們
微笑地說聲再見！
昨夜當月亮西沉的時候，
東吳的夜空有著淡淡的憂愁；
今晨太陽初升的時候，
校園的花草樹葉也含著淚珠，
像似有悵然若失之惆。
學長們：
微笑地說聲再見！
再好的筵席，
也有酒酣耳熱結束的時候；
今日此地握別後，
社會上的一切，
您們將學習忍受。
學長們：
微笑地說聲再見！
別後想念我時，
請倚向窗口，
看繁星為我遞送繫念，
一顆一顆……
漫漫到夜之盡頭。
學長們：
微笑地說聲再見！
人生的浪潮，
仍會把我們驅逐在一起；
但願重逢時，
會有濃郁甜蜜的歡欣喜悅，
留在心頭。
許詩玉 寫於東吳 給學長們
2011年9月7日 星期三
顧盼依依，期待再相會！
顧盼依依，期待再相會
2011年9月4日晨八時二十分，星期日，金風送爽，秋陽高照。東吳大學會計系(59)同學們搭乘福慧旅行社觀光遊覽車自臺北南下，前往彰化攬勝，並於下午五時許抵達高雄市金典大飯店。
同學們魚貫進駐65樓配房，卸下行囊，稍事裝扮，即前往78樓皇庭俱樂部參與同學會。若干同學竟然彼此闊別四十一年；今得重逢聚首，把酒言歡，當然喜不自勝。……會君千里，終須再別；雖然吾儕漸老後會未敢預期，我們仍然期待再相會。
鑒於友情可貴，余不揣愚陋，乃續成下列《浪淘沙詞》五首，以誌不忘東會(59)同學之誼。
(一)親親吾朋
雙溪水淙淙，
芝山氤濃；
校園殘枝不勝弄，
那知花葉歸何處？
期待相逢。
驪歌不忍聽，
勢須西東；
東吳樓臺誰與共？
望星橋上終握別，
親親吾朋。
(二)懷舊心恒
易離難相逢，
花謝春紅；
校園踽踽望蒼穹，
青衫紅顏康安否？
相思楓紅。
樹梢戀柔風，
雙溪映容；
星橋流水逐落英，
聚首時恐霜嗔鬢，
懷舊心恒。
(三)思友易槁
天涯或地角，
心繫知交；
多少事長輩沒教，
關鍵點書未記載，
幸友教導。
東吳蜿蜒道，
芝山氤繞；
樹見故人頻嘆老，
衣衫漸寬了無悔，
思友易槁。
(四)心寬無垠
青衫遇紅粉，
優質麗韻；
東會四載烙憶痕，
四十一年闊別久，
誼濃情深。
秋高氣爽心，
南台遊襟；
重逢夢現語噂噂，
髮蒼視茫齒將荒，
心寬無垠。
(五)顧盼依依
有信託雁寄，
無處相依；
功名利祿無多益，
塵世俗慮拋腦後，
康樂第一。
友聲莫質疑，
心心相繫；
漸老後會未敢期，
空時互寄平安字，
顧盼依依。
許詩玉 寫於2011年9月8日晨9:27內湖 給東會(59)親親吾朋
簡單做好管理：裨益于永遠
作者： 許詩玉
話說某一老師對其學生說︰“我罰你站！”搗蛋的學生不會乖乖站好，因為老師只說“我罰你站！”並未說“我罰你站好！”於是老師見狀又怒對其學生說︰“我罰你站好！”搗蛋的學生就會乖乖站好，因為站好與站是不同的。同樣，“簡單做好管理”與“簡單做管理” 是不同的。
“簡單做好管理”，管理自然精良有效，例如豐田汽車公司之管理使企業茁壯。“簡單做管理”，管理自然簡單愚陋，如通用汽車公司之管理使企業破產。因此，我說：“偉大的管理源于精良有效，而非簡單愚陋”,此言實至為金科玉律。
若奉行“簡單做好管理”此一優質的觀念與作法，則個人或組織將會輝煌成功；若奉行“簡單做管理”此一劣質的觀念與作法，則個人或組織將會徹底失敗。
通用汽車公司已經宣佈破產；破產因長期品質不如競爭對手(德國車、日本車) 、產品滯銷、入不敷出……。為什麼其失敗原因竟然如此之多？我給的答案是：“簡單做管理”。劣質的管理觀念與作法導致企業破產。
豐田汽車公司迄今有無宣佈破產過？沒有！依據統計資料(注1)，豐田汽車公司的總雇員為65,551人，若加上其聯屬的公司雇員，則總數為264,096人；豐田汽車公司在日本是最大的企業，而在世界是第三大的企業。
雖然豐田汽車公司自2009年10月以來的一段期間，曾經出現產品的品質問題(包括踏板塌陷、油門踏板緊繃、以及某些車型刹車裝置的軟體障礙)；雖然被召回車輛共達700多萬輛，但是日本人重視“恥”，所以豐田汽車公司成員一有丟臉的恥事一定會深切反省、從速自我改正，真正做到“有恥且格”。
“有恥且格”語出孔子《論語•為政》：“道之以德，齊之以禮，有恥且格。”“有恥且格”是中國的文字，但是被日本人管理運用得最成功而成為“重恥”文化。全世界的人都在看：豐田2009年10月不慎摔了一大跤，但正在努力爬起來！
我堅信︰豐田汽車在日本人群體重視“恥”文化之下，會很快地從跌倒的地方站起來，而且手中握有一把經過“精心改良的泥土”——世人忘塵莫及的“管理精品”。為什麼其成功原因如此多？我給的答案是：“簡單做好管理”。優質的管理觀念與作法導致企業繁榮。
管理不能簡單做；管理能簡單做好。簡單做管理，其下場就如通用汽車公司之破產；簡單做好管理，其善果就如豐田汽車公司之茁壯。
所以，凡事簡單做，其不會有好結果；何況是管理？凡事簡單做好，其會有好結果；何況是管理？那麼“管理”究竟是何物？為何它能夠直教人永遠畏懼並隱藏在心裏頭？為何它也能夠直教人勇敢並表現在行為中？
我回答：管理既不是難如登天遁地，也不是易如反掌折枝。英國大文豪莎士比亞說：“女人是顯示、包藏、及滋養整個世界的書籍、藝術、及學院。”我進而引申其言說：“女人是顯示、包藏、及滋養整個世界的書籍、藝術、及學院；管理更是。”
管理要能簡單做好為要，因其能使企業延年益壽。“簡單做管理”使企業提早夭折。“美國《財富》雜誌報導(注2)：“美國大約62%的企業壽命不超過5年，只有2%的企業壽命達到50年；中小企業平均壽命不到7年；大企業平均壽命不足40年；一般的跨國公司平均壽命為10—12年；世界500強企業平均壽命為40—42年，1000強企業平均壽命為30年。而在中國，集團公司的平均壽命是7—8年；中小企業的平均壽命是2.9年，中國企業的平均壽命僅3.5年。”
由上述報導可悟知：“簡單做管理”是全世界大多數企業平均壽命活不過三年、七年、或十二年就一命嗚呼哀哉而被送終的主因。“簡單做好管理”的企業平均壽命比“簡單做管理” 的企業平均壽命長；例如豐田汽車公司自1935年開始經營管理至今約已76年，而其比世界500強最長之企業平均壽命40—42年更長。現在定會有人執意要欣賞豐田汽車公司“簡單做好管理”的觀念與作法。
豐田汽車公司的管理宛如一座冰山。豐田人並沒有或者並不想說清楚的部分是沉入水中的那個極大部分的冰山主體。豐田人願意給世人看到、聽到、摸到、聞到、甚至學到的Toyota Production System(TPS; 豐田生產制度)部分只是這座豐田管理冰山浮出水面的幾個冰角(ice-bergs)。
“簡單做好管理”，豐田汽車公司的管理自然精良有效。若當年豐田汽車公司“簡單做管理”， 豐田豈能競爭生存到今天？豐田豈能提供有意義與有價值的貢獻供世人學習？
劉博士在<企業走向精益為什麼這麼難？>說(注3)：“TPS為什麼這樣難學？……我們應該清楚，通過模仿或者照搬一些TPS做法，確實可以獲得生產效率等的提升，但是，這樣的學習只能帶來一時的效果，而並不能給企業帶來可持續的能力，即不能最終形成全員參與的改善文化。捨本逐末的後果是顯見的，絕大多數企業只學到了皮毛，卻學不到精髓。克萊斯勒是這樣，國內一汽是這樣，更多的企業也是這樣。我們還應該清楚，在豐田所看到的一切，在豐田人看來並不是最好的，即便你能夠複製今天豐田所有有形的東西，你也不能與之抗衡，因為豐田人每一天都在不斷改進著這裏的一切。”
既然劉博士為文<企業走向精益為什麼這麼難？>乙篇，那麼他該早就心知肚明：若豐田汽車公司簡單做管理，則其管理是不會精良有效的；絕大多數的他企業更不會想學，因為簡單愚陋的管理必然學無可學。
劉博士也在同篇文章說︰“至今為止，豐田只公佈了一個近乎完美的思想體系和方法架構，而對於改善哲學和改善文化的逐步形成以及如何走到了1978年和如何走向未來的問題，豐田人並沒有或者並不想說清楚。”
由於簡單做好管理合乎經濟原則，所以豐田汽車公司的管理是精良有效的；當然，世人皆知豐田人不想說清楚其管理精品的管理精髓。天下沒有白吃的午餐，而受益者必須付出相當的對價。
絕大多數的他企業想儘量學豐田的“管理精品”，但也只能學到這座“豐田管理冰山”浮出水面的幾個冰角(ice-bergs)之管理皮毛而已，卻學不到其管理精髓。世之非豐田人：簡單做管理，有用嗎？豐田人曾有向非豐田人表明欲學“簡單做管理”？
上述報導稱：“在中國，集團公司的平均壽命是7—8年；中小企業的平均壽命是2.9年，中國企業的平均壽命僅3.5年。”至今我仍不知道在中國大陸為何：有人高唱：“簡單管理的理想境界。”也有人高唱：“簡單做管理。”現在會有人執意要欣賞已破產之通用汽車公司“簡單做管理”的理想境界？
高唱“簡單做管理”的人，當其明白豐田人願意給世人看到、聽到、摸到、聞到、甚至學到的Toyota Production System(TPS; 豐田生產制度)的幾個冰角(ice-bergs)時，應該會感到陣陣的汗顏；原來豐田管理的冰山不是“簡單做管理”就可一蹴可及。原來豐田管理的冰山是在重恥文化的氛圍下，由個體與群體協作與改善而成。更經典地說，“簡單做好競爭優勢管理”就是豐田管理精品的管理精髓。
中國大陸進行企業組織之管理不過是三十多年的光陰。大多數企業管理者不諳“理論實務知行合一的管理”，更不知“競爭優勢管理”的精妙，以致其繁複無能率(effective and efficient)的管理讓大多數員工頭疼心煩；這就是管理之“太過”(過頭了)。現在，某些市場派人士見有機可乘，故大聲疾呼：“簡單做管理”；這就是管理之“不及”(過於輕忽了)。大多數員工竟然無知地對“簡單做管理”趨之若騖，誠然令我驚訝。
總而言之，我奉勸：“管理不能太過或太不及”；我更奉勸：“簡單做好管理”。“太過頭或太不及的管理之說”，對中華民族之兒女毫無裨益；所以，有識之士及媒體別再鼓吹“太過頭或太不及的管理之說”，宜從速回到中庸之道：“簡單做好管理”才是中華兒女應有的正典傳承。(完)
注1：http://zh.wikipedia.org/wiki/%E4%B8%B0%E7%94%B0%E6%B1%BD%E8%BD%A6
注2：http://www.xy178.com/news/a/2011-07/26/181213u30404.html
注3：http://blog.ceconlinebbs.com/BLOG_ARTICLE_70828.HTM?bg_hm_01)
話說某一老師對其學生說︰“我罰你站！”搗蛋的學生不會乖乖站好，因為老師只說“我罰你站！”並未說“我罰你站好！”於是老師見狀又怒對其學生說︰“我罰你站好！”搗蛋的學生就會乖乖站好，因為站好與站是不同的。同樣，“簡單做好管理”與“簡單做管理” 是不同的。
“簡單做好管理”，管理自然精良有效，例如豐田汽車公司之管理使企業茁壯。“簡單做管理”，管理自然簡單愚陋，如通用汽車公司之管理使企業破產。因此，我說：“偉大的管理源于精良有效，而非簡單愚陋”,此言實至為金科玉律。
若奉行“簡單做好管理”此一優質的觀念與作法，則個人或組織將會輝煌成功；若奉行“簡單做管理”此一劣質的觀念與作法，則個人或組織將會徹底失敗。
通用汽車公司已經宣佈破產；破產因長期品質不如競爭對手(德國車、日本車) 、產品滯銷、入不敷出……。為什麼其失敗原因竟然如此之多？我給的答案是：“簡單做管理”。劣質的管理觀念與作法導致企業破產。
豐田汽車公司迄今有無宣佈破產過？沒有！依據統計資料(注1)，豐田汽車公司的總雇員為65,551人，若加上其聯屬的公司雇員，則總數為264,096人；豐田汽車公司在日本是最大的企業，而在世界是第三大的企業。
雖然豐田汽車公司自2009年10月以來的一段期間，曾經出現產品的品質問題(包括踏板塌陷、油門踏板緊繃、以及某些車型刹車裝置的軟體障礙)；雖然被召回車輛共達700多萬輛，但是日本人重視“恥”，所以豐田汽車公司成員一有丟臉的恥事一定會深切反省、從速自我改正，真正做到“有恥且格”。
“有恥且格”語出孔子《論語•為政》：“道之以德，齊之以禮，有恥且格。”“有恥且格”是中國的文字，但是被日本人管理運用得最成功而成為“重恥”文化。全世界的人都在看：豐田2009年10月不慎摔了一大跤，但正在努力爬起來！
我堅信︰豐田汽車在日本人群體重視“恥”文化之下，會很快地從跌倒的地方站起來，而且手中握有一把經過“精心改良的泥土”——世人忘塵莫及的“管理精品”。為什麼其成功原因如此多？我給的答案是：“簡單做好管理”。優質的管理觀念與作法導致企業繁榮。
管理不能簡單做；管理能簡單做好。簡單做管理，其下場就如通用汽車公司之破產；簡單做好管理，其善果就如豐田汽車公司之茁壯。
所以，凡事簡單做，其不會有好結果；何況是管理？凡事簡單做好，其會有好結果；何況是管理？那麼“管理”究竟是何物？為何它能夠直教人永遠畏懼並隱藏在心裏頭？為何它也能夠直教人勇敢並表現在行為中？
我回答：管理既不是難如登天遁地，也不是易如反掌折枝。英國大文豪莎士比亞說：“女人是顯示、包藏、及滋養整個世界的書籍、藝術、及學院。”我進而引申其言說：“女人是顯示、包藏、及滋養整個世界的書籍、藝術、及學院；管理更是。”
管理要能簡單做好為要，因其能使企業延年益壽。“簡單做管理”使企業提早夭折。“美國《財富》雜誌報導(注2)：“美國大約62%的企業壽命不超過5年，只有2%的企業壽命達到50年；中小企業平均壽命不到7年；大企業平均壽命不足40年；一般的跨國公司平均壽命為10—12年；世界500強企業平均壽命為40—42年，1000強企業平均壽命為30年。而在中國，集團公司的平均壽命是7—8年；中小企業的平均壽命是2.9年，中國企業的平均壽命僅3.5年。”
由上述報導可悟知：“簡單做管理”是全世界大多數企業平均壽命活不過三年、七年、或十二年就一命嗚呼哀哉而被送終的主因。“簡單做好管理”的企業平均壽命比“簡單做管理” 的企業平均壽命長；例如豐田汽車公司自1935年開始經營管理至今約已76年，而其比世界500強最長之企業平均壽命40—42年更長。現在定會有人執意要欣賞豐田汽車公司“簡單做好管理”的觀念與作法。
豐田汽車公司的管理宛如一座冰山。豐田人並沒有或者並不想說清楚的部分是沉入水中的那個極大部分的冰山主體。豐田人願意給世人看到、聽到、摸到、聞到、甚至學到的Toyota Production System(TPS; 豐田生產制度)部分只是這座豐田管理冰山浮出水面的幾個冰角(ice-bergs)。
“簡單做好管理”，豐田汽車公司的管理自然精良有效。若當年豐田汽車公司“簡單做管理”， 豐田豈能競爭生存到今天？豐田豈能提供有意義與有價值的貢獻供世人學習？
劉博士在<企業走向精益為什麼這麼難？>說(注3)：“TPS為什麼這樣難學？……我們應該清楚，通過模仿或者照搬一些TPS做法，確實可以獲得生產效率等的提升，但是，這樣的學習只能帶來一時的效果，而並不能給企業帶來可持續的能力，即不能最終形成全員參與的改善文化。捨本逐末的後果是顯見的，絕大多數企業只學到了皮毛，卻學不到精髓。克萊斯勒是這樣，國內一汽是這樣，更多的企業也是這樣。我們還應該清楚，在豐田所看到的一切，在豐田人看來並不是最好的，即便你能夠複製今天豐田所有有形的東西，你也不能與之抗衡，因為豐田人每一天都在不斷改進著這裏的一切。”
既然劉博士為文<企業走向精益為什麼這麼難？>乙篇，那麼他該早就心知肚明：若豐田汽車公司簡單做管理，則其管理是不會精良有效的；絕大多數的他企業更不會想學，因為簡單愚陋的管理必然學無可學。
劉博士也在同篇文章說︰“至今為止，豐田只公佈了一個近乎完美的思想體系和方法架構，而對於改善哲學和改善文化的逐步形成以及如何走到了1978年和如何走向未來的問題，豐田人並沒有或者並不想說清楚。”
由於簡單做好管理合乎經濟原則，所以豐田汽車公司的管理是精良有效的；當然，世人皆知豐田人不想說清楚其管理精品的管理精髓。天下沒有白吃的午餐，而受益者必須付出相當的對價。
絕大多數的他企業想儘量學豐田的“管理精品”，但也只能學到這座“豐田管理冰山”浮出水面的幾個冰角(ice-bergs)之管理皮毛而已，卻學不到其管理精髓。世之非豐田人：簡單做管理，有用嗎？豐田人曾有向非豐田人表明欲學“簡單做管理”？
上述報導稱：“在中國，集團公司的平均壽命是7—8年；中小企業的平均壽命是2.9年，中國企業的平均壽命僅3.5年。”至今我仍不知道在中國大陸為何：有人高唱：“簡單管理的理想境界。”也有人高唱：“簡單做管理。”現在會有人執意要欣賞已破產之通用汽車公司“簡單做管理”的理想境界？
高唱“簡單做管理”的人，當其明白豐田人願意給世人看到、聽到、摸到、聞到、甚至學到的Toyota Production System(TPS; 豐田生產制度)的幾個冰角(ice-bergs)時，應該會感到陣陣的汗顏；原來豐田管理的冰山不是“簡單做管理”就可一蹴可及。原來豐田管理的冰山是在重恥文化的氛圍下，由個體與群體協作與改善而成。更經典地說，“簡單做好競爭優勢管理”就是豐田管理精品的管理精髓。
中國大陸進行企業組織之管理不過是三十多年的光陰。大多數企業管理者不諳“理論實務知行合一的管理”，更不知“競爭優勢管理”的精妙，以致其繁複無能率(effective and efficient)的管理讓大多數員工頭疼心煩；這就是管理之“太過”(過頭了)。現在，某些市場派人士見有機可乘，故大聲疾呼：“簡單做管理”；這就是管理之“不及”(過於輕忽了)。大多數員工竟然無知地對“簡單做管理”趨之若騖，誠然令我驚訝。
總而言之，我奉勸：“管理不能太過或太不及”；我更奉勸：“簡單做好管理”。“太過頭或太不及的管理之說”，對中華民族之兒女毫無裨益；所以，有識之士及媒體別再鼓吹“太過頭或太不及的管理之說”，宜從速回到中庸之道：“簡單做好管理”才是中華兒女應有的正典傳承。(完)
注1：http://zh.wikipedia.org/wiki/%E4%B8%B0%E7%94%B0%E6%B1%BD%E8%BD%A6
注2：http://www.xy178.com/news/a/2011-07/26/181213u30404.html
注3：http://blog.ceconlinebbs.com/BLOG_ARTICLE_70828.HTM?bg_hm_01)
“優管理”VS.“劣管理”
文/ 許詩玉
一 重大問題之浮現
不比較時，你我他不知道；比較之後，你我他嚇壞叫。劉博士近日為文<感知中國管理六個痛>；他說(注1)：“不久前我和一批總裁班學員參觀了日本豐田的工廠之後，他們震撼了，他們中有人甚至表示，看了豐田之後發現，我們在管理上還沒有入門。當然可能有人會反駁，國內有海爾、聯想等大牌如何了得，但是客觀地說，和豐田比起來，即便是海爾、聯想的管理也實在太初級了。在筆者看來，中國管理在以下六個方面差距巨大，需要及時“醫治”。第一，有理想沒信仰……第二，有組織沒傳承……第三，有目標沒戰略……第四，有制度沒文化……第五，有口號沒措施……第六，有管制沒參與……。”
上述這些只是“中國企業管理問題冰山”浮現於水面上之若干冰山角(ice-bergs)而已，但沉潛於水面下之廣大冰山體尚待揭露。
二 管理之醒思題
醒思一︰既然上述諸多中國企業管理的狀況劣如此，那麼“簡單做管理”的“劣管理”是否仍繼續適用於中國企業管理？
醒思二︰既然上述豐田企業管理的狀況優如此，那麼“簡單做好管理”的“優管理”是否擇優選適者應用於諸多中國企業管理？
三 對“簡單做管理”醒思題之辨析
事實上，“簡單做管理”只是“劣管理”，其對任何企業管理毫無用處，甚至遺害萬千，因為“簡單做管理”只是圖個目前人我方便、簡簡單單做管理。“簡單做管理”從未保證“簡單做好管理”；當從事管理之員工不能保證“簡單做好管理”時，其他利益關係人(stakeholders)能安心舒懷稱心如意嗎？
中國大陸進行企業組織之管理不過是三十多年的光陰。甚多企業管理者不諳“理論實務知行合一的管理”，更不知“競爭優勢管理”的精妙，徒以拼裝車的劣管理倉促上路。彼時，下層管理者隨心在A處加減一點，中層管理者任意在B處增刪一點，高層管理者刻意在c處消長一點；此時，下層管理者隨心在D處加減一點，中層管理者任意在F處增刪一點，高層管理者刻意在G處消長一點。自然而然，其管理正如一條怪異之蛇，長滿著長短不一的腳與角；其與《孫子兵法》所述的“率然蛇”迥然不同。
“率然蛇”是好蛇；筆者用白話語譯孫子在《孫子兵法》所說“率然蛇”之片段如下：“所以擅長於軍事爭戰的指揮將領，能夠使其所統領的官兵像率然蛇一樣的動作靈敏、鬥志高昂、而且奮戰不懈。率然蛇就是在常山山中出沒的一種蛇；吾人打擊它的尾部時，那麼它的頭部立即反噬而至；吾人打擊它的頭部時，那麼它的尾部立即反搏而至；吾人打擊它的身體中段部位時，那麼它的頭部和尾部立即共同夾攻而至。”
甚多企業管理的這條怪異之蛇是壞蛇；其不僅形狀怪異，而且思慮雲為詭異；因此，其繁複無能率(effective and efficient)的管理讓大多數的員工頭疼心煩；這就是“簡單做管理”之惡果。
甚多中國企業“簡單做管理”的“劣管理”也使劉博士感歎良深；他說(注2)：“……和豐田比起來，即便是海爾、聯想的管理也實在太初級了。”難怪劉博士已為上文說中國企業管理在下列六個方面需要及時醫治：第一，有理想沒信仰；第二，有組織沒傳承；第三，有目標沒戰略；第四，有制度沒文化；第五，有口號沒措施；第六，有管制沒參與。事實上，諸多中國企業管理需要及時診治的問題萬端，而非僅此提及者而已。
總而言之，既然上述甚多中國企業管理的狀況劣如此，那麼“簡單做管理”的“劣管理”不應繼續適用於其企業管理。
四 對“簡單做好管理”醒思題之辨析
“簡單做好管理”才是“優管理”，其對任何企業管理帶來永遠的裨益，因為“簡單做好管理”符合企業經營管理首須重視的“經濟原則”。
若當初豐田汽車公司也自以為是地“簡單做管理”，則其今日之管理是不會精良有效的。若當年豐田汽車公司“簡單做管理”，豐田豈能競爭生存到今天？“簡單做管理”，豐田豈能提供有意義與有價值的貢獻供世人學習？世之非豐田人：簡單做管理，有用嗎？豐田人曾有向非豐田人表明欲學“簡單做管理”？
由於簡單做好管理合乎經濟原則，所以豐田汽車公司的管理是精良有效的；“簡單做好管理”的“優管理”成就豐田人的管理精品。豐田汽車公司的管理精品宛如一座冰山；筆者稱之為“豐田管理精品的整座冰山”。
豐田人願意給世人看到、聽到、摸到、聞到、甚至學到的Toyota Production System (TPS; 豐田生產制度)部分只是這座豐田管理冰山浮出水面的幾個冰角(ice-bergs)。豐田人並沒有或者並不想說清楚的部分是沉入水中的那個極大部分的冰山主體。
當然，世人皆知豐田人不想說清楚其管理精品的管理精髓。絕大多數的他企業想儘量學豐田的“管理精品”，但也只能學到“豐田管理精品的整座冰山”浮出水面的幾個冰角(ice-bergs)之管理皮毛而已，卻學不到其管理精髓。
江湖一點訣；說穿不值錢。日本人素來重視“恥”，所以豐田汽車公司成員一有丟臉的恥事一定會深切反省、從速自我改正，優正做到“有恥且格”。
“有恥且格”語出孔子《論語•為政》：“道之以德，齊之以禮，有恥且格。”“有恥且格”是中國的文字，但是被日本人管理運用得最成功而成為“重恥”文化。
總而言之，“豐田管理精品的整座冰山”奠基於“重恥”文化。重恥”文化加上若干管理之思慮作為，就造成“豐田管理精品的整座冰山”。
五 管理精品的整座冰山
《孫子兵法》是“軍事管理精品的整座冰山”。“競爭優勢管理”是“個人管理與企業管理精品的整座冰山”。
中國大陸進行企業組織之管理不過是三十多年的光陰。大多數企業管理者不諳“理論實務知行合一的管理”，更不知“競爭優勢管理”的精妙。
筆者首先給“競爭優勢管理”下個定義。競爭優勢管理(Competitive Advantage Management; CAM)，就是個人或組織經由領導統禦藝術與經營管理科學等兩者的交相作用，在合於經濟原則與社會公平正義原則的基礎上，創造並保持多元的、強勁的、與持續的競爭優勢，以便：(一)比競爭者更善待其利益關係人、(二)為其利益關係人謀取更有意義的價值與做出更多的貢獻、(三)避免作為的錯誤(errors of commission)與不作為的錯誤(errors of omission)、以及(四)比其他個人或組織更善盡社會責任。
競爭優勢管理是管理理論與實務的偌大冰山；其旨在增添管理理論與實務知行合一的寬度、廣度、深度、與彩度。競爭優勢管理之理論與實務尚需管理模型。
筆者首先所宣導的競爭優勢管理的競爭優勢管理模型(CAM Model)；它共有十三個名模(著名模組)：(一)培育管理哲學，(二)利用內部資源，(三)適應外部環境，(四)制定正確戰略，(五)匯整綜合計畫，(六)公佈預定績效，(七)執行計畫活動，(八)創造競爭優勢，(九)獲得實際績效，(十)達成預定目標，(十一)衡量績效差異，(十二)採取褒糾行動，以及(十三)重塑美麗願景)。
《孫子兵法》曾開宗明義地揭櫫︰「兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經之以五事，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。」
所以筆者認為：孫子所言之「道」相當於上列(一)培育軍事管理哲學，「天、地」是指(三)適應外部環境，「將、法」是指(二)利用內部資源，「校之以計」的「計」相當於(四)制定正確戰略、(五)匯整綜合計畫、(六)公佈預定績效、(七)執行計畫活動(戰術)、(八)創造競爭優勢、(十)達成預定目標、與(十三)重塑美麗願景的總合體，「索其情」的「情」就是指(九)獲得實際績效、(十一)衡量績效差異、與(十二)採取褒糾行動。
《孫子兵法》是“軍事管理精品的整座冰山”。既然筆者已於2009年將《孫子兵法》入主在此十三個著名模組(詳見《孫子兵法入主十三名模》)，那麼讀者諸君還在等待那位管理大師出示其他甚麼像樣的管理模型？
筆者看看那個時段會有空間；若有空間時段，則筆者可以把“豐田管理精品的整座冰山”的管理精髓入駐在此CAM Model十三個著名模組之內。
競爭優勢管理模型的每一個模組自成一家；家家適當相連，形成穩如磐石的管理模型；整個競爭優勢管理模型可發揮偌大的功能。競爭優勢管理是以管理的智慧，結合各方的力量，影響個人或組織去持續創新與改善，從而開創其管理的新紀元。
任何企業之高層、中高層、中層、中低層、與低層管理者務必要熟稔競爭優勢管理以及其競爭優勢管理十三個著名模組的“知行合一”之縝密運作，這樣他們才能建造屬於自己管理精品的整座冰山，並比其他管理者對人類經濟社會提供更為有組織、有系統、與有價值的服務。(完)
注1：http://blog.ceconlinebbs.com/BLOG_ARTICLE_75213.HTM?bg_hm_07
注2：http://blog.ceconlinebbs.com/BLOG_ARTICLE_75213.HTM?bg_hm_07
一 重大問題之浮現
不比較時，你我他不知道；比較之後，你我他嚇壞叫。劉博士近日為文<感知中國管理六個痛>；他說(注1)：“不久前我和一批總裁班學員參觀了日本豐田的工廠之後，他們震撼了，他們中有人甚至表示，看了豐田之後發現，我們在管理上還沒有入門。當然可能有人會反駁，國內有海爾、聯想等大牌如何了得，但是客觀地說，和豐田比起來，即便是海爾、聯想的管理也實在太初級了。在筆者看來，中國管理在以下六個方面差距巨大，需要及時“醫治”。第一，有理想沒信仰……第二，有組織沒傳承……第三，有目標沒戰略……第四，有制度沒文化……第五，有口號沒措施……第六，有管制沒參與……。”
上述這些只是“中國企業管理問題冰山”浮現於水面上之若干冰山角(ice-bergs)而已，但沉潛於水面下之廣大冰山體尚待揭露。
二 管理之醒思題
醒思一︰既然上述諸多中國企業管理的狀況劣如此，那麼“簡單做管理”的“劣管理”是否仍繼續適用於中國企業管理？
醒思二︰既然上述豐田企業管理的狀況優如此，那麼“簡單做好管理”的“優管理”是否擇優選適者應用於諸多中國企業管理？
三 對“簡單做管理”醒思題之辨析
事實上，“簡單做管理”只是“劣管理”，其對任何企業管理毫無用處，甚至遺害萬千，因為“簡單做管理”只是圖個目前人我方便、簡簡單單做管理。“簡單做管理”從未保證“簡單做好管理”；當從事管理之員工不能保證“簡單做好管理”時，其他利益關係人(stakeholders)能安心舒懷稱心如意嗎？
中國大陸進行企業組織之管理不過是三十多年的光陰。甚多企業管理者不諳“理論實務知行合一的管理”，更不知“競爭優勢管理”的精妙，徒以拼裝車的劣管理倉促上路。彼時，下層管理者隨心在A處加減一點，中層管理者任意在B處增刪一點，高層管理者刻意在c處消長一點；此時，下層管理者隨心在D處加減一點，中層管理者任意在F處增刪一點，高層管理者刻意在G處消長一點。自然而然，其管理正如一條怪異之蛇，長滿著長短不一的腳與角；其與《孫子兵法》所述的“率然蛇”迥然不同。
“率然蛇”是好蛇；筆者用白話語譯孫子在《孫子兵法》所說“率然蛇”之片段如下：“所以擅長於軍事爭戰的指揮將領，能夠使其所統領的官兵像率然蛇一樣的動作靈敏、鬥志高昂、而且奮戰不懈。率然蛇就是在常山山中出沒的一種蛇；吾人打擊它的尾部時，那麼它的頭部立即反噬而至；吾人打擊它的頭部時，那麼它的尾部立即反搏而至；吾人打擊它的身體中段部位時，那麼它的頭部和尾部立即共同夾攻而至。”
甚多企業管理的這條怪異之蛇是壞蛇；其不僅形狀怪異，而且思慮雲為詭異；因此，其繁複無能率(effective and efficient)的管理讓大多數的員工頭疼心煩；這就是“簡單做管理”之惡果。
甚多中國企業“簡單做管理”的“劣管理”也使劉博士感歎良深；他說(注2)：“……和豐田比起來，即便是海爾、聯想的管理也實在太初級了。”難怪劉博士已為上文說中國企業管理在下列六個方面需要及時醫治：第一，有理想沒信仰；第二，有組織沒傳承；第三，有目標沒戰略；第四，有制度沒文化；第五，有口號沒措施；第六，有管制沒參與。事實上，諸多中國企業管理需要及時診治的問題萬端，而非僅此提及者而已。
總而言之，既然上述甚多中國企業管理的狀況劣如此，那麼“簡單做管理”的“劣管理”不應繼續適用於其企業管理。
四 對“簡單做好管理”醒思題之辨析
“簡單做好管理”才是“優管理”，其對任何企業管理帶來永遠的裨益，因為“簡單做好管理”符合企業經營管理首須重視的“經濟原則”。
若當初豐田汽車公司也自以為是地“簡單做管理”，則其今日之管理是不會精良有效的。若當年豐田汽車公司“簡單做管理”，豐田豈能競爭生存到今天？“簡單做管理”，豐田豈能提供有意義與有價值的貢獻供世人學習？世之非豐田人：簡單做管理，有用嗎？豐田人曾有向非豐田人表明欲學“簡單做管理”？
由於簡單做好管理合乎經濟原則，所以豐田汽車公司的管理是精良有效的；“簡單做好管理”的“優管理”成就豐田人的管理精品。豐田汽車公司的管理精品宛如一座冰山；筆者稱之為“豐田管理精品的整座冰山”。
豐田人願意給世人看到、聽到、摸到、聞到、甚至學到的Toyota Production System (TPS; 豐田生產制度)部分只是這座豐田管理冰山浮出水面的幾個冰角(ice-bergs)。豐田人並沒有或者並不想說清楚的部分是沉入水中的那個極大部分的冰山主體。
當然，世人皆知豐田人不想說清楚其管理精品的管理精髓。絕大多數的他企業想儘量學豐田的“管理精品”，但也只能學到“豐田管理精品的整座冰山”浮出水面的幾個冰角(ice-bergs)之管理皮毛而已，卻學不到其管理精髓。
江湖一點訣；說穿不值錢。日本人素來重視“恥”，所以豐田汽車公司成員一有丟臉的恥事一定會深切反省、從速自我改正，優正做到“有恥且格”。
“有恥且格”語出孔子《論語•為政》：“道之以德，齊之以禮，有恥且格。”“有恥且格”是中國的文字，但是被日本人管理運用得最成功而成為“重恥”文化。
總而言之，“豐田管理精品的整座冰山”奠基於“重恥”文化。重恥”文化加上若干管理之思慮作為，就造成“豐田管理精品的整座冰山”。
五 管理精品的整座冰山
《孫子兵法》是“軍事管理精品的整座冰山”。“競爭優勢管理”是“個人管理與企業管理精品的整座冰山”。
中國大陸進行企業組織之管理不過是三十多年的光陰。大多數企業管理者不諳“理論實務知行合一的管理”，更不知“競爭優勢管理”的精妙。
筆者首先給“競爭優勢管理”下個定義。競爭優勢管理(Competitive Advantage Management; CAM)，就是個人或組織經由領導統禦藝術與經營管理科學等兩者的交相作用，在合於經濟原則與社會公平正義原則的基礎上，創造並保持多元的、強勁的、與持續的競爭優勢，以便：(一)比競爭者更善待其利益關係人、(二)為其利益關係人謀取更有意義的價值與做出更多的貢獻、(三)避免作為的錯誤(errors of commission)與不作為的錯誤(errors of omission)、以及(四)比其他個人或組織更善盡社會責任。
競爭優勢管理是管理理論與實務的偌大冰山；其旨在增添管理理論與實務知行合一的寬度、廣度、深度、與彩度。競爭優勢管理之理論與實務尚需管理模型。
筆者首先所宣導的競爭優勢管理的競爭優勢管理模型(CAM Model)；它共有十三個名模(著名模組)：(一)培育管理哲學，(二)利用內部資源，(三)適應外部環境，(四)制定正確戰略，(五)匯整綜合計畫，(六)公佈預定績效，(七)執行計畫活動，(八)創造競爭優勢，(九)獲得實際績效，(十)達成預定目標，(十一)衡量績效差異，(十二)採取褒糾行動，以及(十三)重塑美麗願景)。
《孫子兵法》曾開宗明義地揭櫫︰「兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經之以五事，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。」
所以筆者認為：孫子所言之「道」相當於上列(一)培育軍事管理哲學，「天、地」是指(三)適應外部環境，「將、法」是指(二)利用內部資源，「校之以計」的「計」相當於(四)制定正確戰略、(五)匯整綜合計畫、(六)公佈預定績效、(七)執行計畫活動(戰術)、(八)創造競爭優勢、(十)達成預定目標、與(十三)重塑美麗願景的總合體，「索其情」的「情」就是指(九)獲得實際績效、(十一)衡量績效差異、與(十二)採取褒糾行動。
《孫子兵法》是“軍事管理精品的整座冰山”。既然筆者已於2009年將《孫子兵法》入主在此十三個著名模組(詳見《孫子兵法入主十三名模》)，那麼讀者諸君還在等待那位管理大師出示其他甚麼像樣的管理模型？
筆者看看那個時段會有空間；若有空間時段，則筆者可以把“豐田管理精品的整座冰山”的管理精髓入駐在此CAM Model十三個著名模組之內。
競爭優勢管理模型的每一個模組自成一家；家家適當相連，形成穩如磐石的管理模型；整個競爭優勢管理模型可發揮偌大的功能。競爭優勢管理是以管理的智慧，結合各方的力量，影響個人或組織去持續創新與改善，從而開創其管理的新紀元。
任何企業之高層、中高層、中層、中低層、與低層管理者務必要熟稔競爭優勢管理以及其競爭優勢管理十三個著名模組的“知行合一”之縝密運作，這樣他們才能建造屬於自己管理精品的整座冰山，並比其他管理者對人類經濟社會提供更為有組織、有系統、與有價值的服務。(完)
注1：http://blog.ceconlinebbs.com/BLOG_ARTICLE_75213.HTM?bg_hm_07
注2：http://blog.ceconlinebbs.com/BLOG_ARTICLE_75213.HTM?bg_hm_07
成者三要：先知、先行、求善
文/ 許詩玉
讀《孫子兵法》何益？其利在深獲啟發並開創己身光明之前途。君且聽我道來。
孫子說︰「兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經之以五事，校之以計，而索其情，一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。」由此觀之，《孫子兵法》所言者不僅此五事而已，而是七事；七事系指道、天、地、將、法、計、以及情。
軍事爭戰者務必努力求此七大事項的「先知」與「先行」，然後知行合一地「求善」。《孫子兵法》的「兵法之道」的精義就是始于「先知道」，充滿「先行道」，而終於「求善道」。
「先知」、「先行」、與「求善」就是兵聖孫子在《孫子兵法》隱密已久、未直言宣佈、又歷歷可見之秘密；這個留給中華兒女以及其他世界人民之兩千五百多年來的啟示曆久彌新。
《孫子兵法》的「兵法之道」的「道」就是要闡揚道的諸多理念與作法；「道」包含了「道、天、地、將、法、計、以及情」等七大事項的「知道」、「行道」、與「善道」。
依循「知道」、「行道」、與「善道」之理，《孫子兵法》的「兵法之道」的「道」就是指軍事爭戰者務必熟諳的「百知之道」、「百行之道」、與「百善之道」。
在《孫子兵法》的範疇內，「百善之道」首推「全」為先；「全」就是「保全而不予絲毫地傷害」。孫子說：「必以全爭於天下，故兵不頓而利可全」。
「百善之道」次言「利」；舉凡人、事、時、地、物、數、質、為何、與如何等等這些元素，皆須如孫子所說「合於利而動，不合於利而止」。
「百善之道」最後才談「勝」；兵貴在「勝」，正如孫子所說：「勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。」
古往今來，不戰可全，但戰則破。破即不全。
先論不戰可全。不戰是「善」，「全」也是「善」；「善」就是「好」。當不戰之時，求全、求利、與求勝等三者皆能一一囊括時，則此種狀態就是《孫子兵法》所謂的「全勝」；「全勝」也是「善」。「不戰」是好事；「不戰而屈人之兵」之後，馬上「全而有利又能勝」，這是好事中之好事。因此，不戰可「全」、不戰可「全勝」、或「不戰而屈人之兵」，都是「善之善者也。」「善之善者」意指好事之中最好的事。
次論戰則破。「破」指破了「全」。「破全」是不好的事，但是因此作為所取得的「戰勝」以及「戰利」等等好處，都是好的事。百戰是「破全」；「破全」是不好的事；百戰是是不好的事，但百勝是好的事。因此，「百戰百勝，非善之善者也。」「非善之善者」意指非「好事之中最好的事」。「非善之善者」系對應於「善之善者也」的說法。
在古今中外的戰場上，軍事爭戰者的最高「願望或願景」，莫不是在其未發動戰爭之前就能夠「不戰而屈人之兵」，而先實現「全、利、與勝」。
同樣；在當今職場上，很多上班族最高「願望或願景」，莫不希望「不工而賺人之錢」或者希望「錢多事少離家近，數鈔搞到手抽筋；夜夜睡到自然醒，日日聊天噂諄諄。」
「不工而賺人之錢」與「不戰而屈人之兵」有異曲同工之妙；就是因為其皆為「願望或願景」，所以任何人士可以以《孫子兵法》的十三篇來實現其偉大的目標與重塑美麗的願景。
如果讀者諸君認為《孫子兵法》的十三篇，宛如矗立在原野中的十三個獨立家屋，不易串門子，那麼筆者已于2009年將《孫子兵法》的十三篇的白話文入主于許詩玉博士競爭優勢管理模型(注1)的十三個模組。這是《孫子兵法》十三篇白話文所有“孫子思想的新別墅”。
“孫子思想的新別墅”十三個格局是：(一)培育管理哲學，(二)利用內部資源，(三)適應外部環境，(四)制定正確戰略，(五)匯整綜合計畫，(六)公佈預定績效，(七)執行計畫活動，(八)創造競爭優勢，(九)獲得實際績效，(十)達成預定目標，(十一)衡量績效差異，與(十二)採取褒糾行動]，來實現或重塑美麗願景(即第十三個模組)。
筆者于2008年正式自始至終拜讀《孫子兵法》之後，才恍然大悟，並且認為：孫子所言之「道」相當於上列(一)培育軍事管理哲學，「天、地」是指(三)適應外部環境，「將、法」是指(二)利用內部資源，「校之以計」的「計」相當於(四)制定正確戰略、(五)匯整綜合計畫、(六)公佈預定績效、(七)執行計畫活動(戰術)、(八)創造競爭優勢、(十)達成預定目標、與(十三)重塑美麗願景的總合體，「索其情」的「情」就是指(九)獲得實際績效、(十一)衡量績效差異、與(十二)採取褒糾行動。
《孫子兵法》是“軍事管理的絕佳精品”。既然筆者已于2009年將《孫子兵法》入主在此十三個著名模組(詳見《孫子兵法入主十三名模》)，那麼讀者諸君還在等待那位管理大師出示其他甚麼像樣有效的管理模型？
為了便於沙盤演練，筆者在此提供許詩玉博士競爭優勢管理模型，如上右圖所示。
請那些讀了一輩子《孫子兵法》又堅稱「不戰而屈人之兵」是謀略的人士，精准地回答筆者的質疑：若「不戰而屈人之兵」是謀略，則那麼這個謀略[即上述競爭優勢管理模型中的第四個模組：制定正確戰略]所要達成預定目標是什麼？所要實現的美麗願景是什麼？
事實上，「不戰而屈人之兵」，自古以來就非常難以實現；雖難以實現，但軍事爭戰者皆心嚮往之。孫子在謀攻篇說：「不戰而屈人之兵，善之善者也。」「不戰而屈人之兵」之後，馬上「全而有利又能勝」，這是好事中之好事。由此觀之，「不戰而屈人之兵」是《孫子兵法》的美麗「願景」，而非謀略。
若軍事爭戰者不能夠先「求全、求利、與求勝」時，則其須求其次，那就是：其須迅速「破敵、求勝、與求利，並使敵筆者之損害降至最低」。雖然軍事爭戰者不難達成其戰勝的「目標」，是件好事，但是每次的戰爭總會留下多多少少毀物傷人的不好之事；所以，孫子在謀攻篇說：「百戰百勝，非善之善者也。」由此觀之，「百戰百勝」是《孫子兵法》的偉大「目標」，而非謀略。
《孫子兵法》的主要關鍵點在於：軍事爭戰者不能夠先「求全、求利、與求勝」時，則其須求其次，那就是：其須迅速「破敵、求勝、與求利，並使敵我之損害降至最低」。
兵聖孫子之所以偉大的所在在於此；筆者自認最懂兵聖孫子的心思，所以筆者已在拙作《孫子兵法入主十三名模》序文慶祝《孫子兵法》思想別墅之落成(注2)。
《孫子兵法》是軍事管理的知識。《孫子兵法》以竹簡的方式流傳下來，而沒有消失在這個宇宙；這就是知識管理的一種。
在兩千五百多年前，《孫子兵法》就隱密未宣「孫子兵法之道」的精義就是始于「先知道」，充滿「先行道」，而終於「求善道」。
在「求善道」的過程之中，「不戰而屈人之兵」的美麗願景之實現，以及「百戰百勝」的偉大目標之達成，有著相輔相成之密不可分的關係。
孫子隱密未宣的這個部份是《孫子兵法》的隱義知識或非明示知識；其經筆者論證解說之後，便成被揭露的知識，便可以萬古流芳地繼續傳承下去。
總之，成者有三要：先知、先行、求善；此為“孫子兵法”之精義，亦為“孫子定律”。(完)
少做多賺，大富便便
文/ 許詩玉
1. 前言
今晨，友人曾君傳來e-mail；其題稱：<有在玩股票嗎?>作者佚名。
筆者認為該文甚能描繪股民悲慘時之實況；其不僅足堪玩味，而且能供“股迷者”引以為戒。因此，本文之起承轉合於焉而生，以裨益于讀者諸君之聚財，以資大富便便，並增進生活之幸福。
一個人一生的榮、辱、功、過、名、利、祿、壽、盈、虧、勝、敗、幸福、與悲慘等等取決於知識、經驗、與判斷。當然，君之聚財尤須靠己之知識、經驗、與判斷。知識、經驗、與判斷始自觀察、慎思、明辨、篤行、修正、與定位(positioning)。上段這些構成迴圈，而這些迴圈不停地迴圈著讀者諸君“個人管理”的文化與命運，如波浪之時起時落。
“個人的文化”系指：吾人對一個人由野蠻到文明或從無到有的過程中，以文治教化」所努力得到文明進化的程度或結果，吾人無以名之，只好綜合結論地稱之為文化；在宇宙，有任何比文化更為妥善的詞嗎？
“個人的命運” 系指：吾人對一個人一生的生、老、病、死、榮、辱、功、過、名、利、祿、壽、盈、虧、勝、敗、幸福、與悲慘等等命中運轉的程度或結果，吾人無以名之，只好綜合結論地稱之為命運；在世間，有任何比命運更為貼切的詞嗎？
君有在玩股票嗎?若有，且欲從此“大富便便”時，則君“個人管理文化與命運”之良窳與下文攸關。請君先觀察股市散戶之悲哀，然後領會如何進出股市，最後全身而退，且優雅地享受“獅子最好的那一份(lion’s share)”。
2. 先觀察股市散戶之悲哀
<有在玩股票嗎?> 作者佚名
進入股市者：
武松進去，肉鬆出來；
寶馬進去，自行車出來；
皮大衣進去，三點式出來；
老闆進去，打工仔出來；
鱷魚進去，壁虎出來；
蟒蛇進去，蚯蚓出來；
老虎進去，小貓出來；
別墅進去，草棚出來；
站著進去，躺著出來；
牽著狗進去，被狗牽出來；
坐火箭進去，坐潛艇出來……
總之，就是地球進去也會變乒乓球出來！
當我們沒進入股市的時候，傻子都在賺錢；
當我們興沖沖地闖進去之後，才發現自己是傻子。
天蒼蒼，地茫茫，今年的股市太渺茫；
水彎彎，路迢迢，被套的日子還很長；
風蕭蕭兮股市寒，鈔票一去兮不復還。
某日股市大跌，張三下午收盤後很是鬱悶，回到家哩，碰巧兒子放學回家，叫了聲「爹」，張三勃然大怒：「不能叫爹（跌），要叫家長（價漲）」。(本段完)
3. 伺機進入股市
當股市淒風苦雨已久且跌無可跌時，讀者諸君即可分批次進入股市，並購足績優股之預算額度。
雖然股市最低點難遇，但君離股市最低點不遠；換言之，君在股市獲大利之可能性甚高。
君於購足預算額度後，雖手中有股票，但須心中無股價；換言之，君勿日夜懸念股票，最好忘記其存在。君自可專心致力於本業發展。
君寬心且待約一至三春之光景，即可將瘦骨嶙峋之股票鵝養成腸肥腦滿之股票鵝。
4. 趁機退出股市
下列時機之一是君殺股市肥鵝，以犒賞自己辛勞、苦勞、與疲勞的最佳時段：
當身邊販夫走卒與菜籃族(家庭主婦)都高談股市之戰績時。
當某股董座或總經理照片一而再、再而三出現在媒體自費廣告文宣時。
當本國中央銀行一而再、再而三降低存款準備率或利率時。
當美國聯儲會一而再、再而三降低銀行存款準備率或利率時。
當本國貨幣市場“黃金交叉”後與“死亡交叉”前，兩者間呈現最有利之時(注1)。
當本國股票市場“黃金交叉”後與“死亡交叉”前，兩者間呈現最有利之時(注2)。
5. 後語
凡日夜沉迷於股市者，必遭股海巨浪吞噬；<有在玩股票嗎?>此文為真可證。
筆者已于上文中強調：當股市淒風苦雨已久且跌無可跌時，君即可分批次進入股市，並購足績優股之預算額度。
筆者再次強調：于股市人聲鼎沸之時，君應即出清股票，並驟然退出股場，因為鵝養肥後直須殺，莫待鵝消瘦。若不殺之，則其必成愁源。人愁久，必招病；人病久，恐有失財亡命之虞，因為每人在股市原來也是鵝一隻！鵝肉是家禽肉之王！多食肥鵝肉，有益人體之血液再造與肌肉持固。股市肥鵝肉也有益於君。
君此生按上述進出股市要領觀時買賣股票即可；少做多賺，君大富便便之日可拭目以待。(本文完)
注1：貨幣市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”
M是指Money(貨幣或金錢)。
M1B是指銀行活期存款、活期儲蓄存款、支票存款、再加上流通的現金。
M2是指M1B加上准貨幣。准貨幣指企業及個人在貨幣機構之定期存款、定期儲蓄存款、以及外匯存款。
若M1B年增率高於M2年增率就馬上形成某一貨幣市場的“黃金交叉”。
若M1B年增率低於M2年增率就馬上形成某一貨幣市場的“死亡交叉”。“死亡交叉”不是真正死亡，而是逐漸走向死亡的深谷。
貨幣市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”影響股票市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”。各國中央銀行或控制貨幣供給機構利用放鬆銀根與抽緊銀根來影響股票市場。
注2： 股票市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”
股票市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”源自於貨幣市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”。
M1B對股市資金增減有最直接的影響。股市前景佳時，准貨幣會轉成現金；因此，M1B的總額會增加。當M1B的年增率由下而上爬升時，股市前景愈來愈佳；俟其與M2的年增率相交會時，這構成黃金交叉；其為有利交叉。當M1B的年增率大於20%時，則該股市過熱。
詳言之，所謂的“黃金交叉”就是指：當長天期的移動平均線(例如兩百天移動平均線)下降趨勢漸緩，而短天期的移動平均線(例如五十天移動平均線)逐漸上揚之後終於穿過長天期的移動平均線；這“黃金交叉”代表股價將會有一段上漲的趨勢。黃金交叉為買進股票信號或融資作多。
股市逐漸由盛而衰。當M1B的年增率由上而下降落時，股市前景愈來愈差；俟其與M2的年增率相交會時，這構成死亡交叉；其為不利交叉。
股票市場所謂的死亡交叉，便是短天期的移動平均線(例如五十天移動平均線)跌破長天期的移動平均線(例如兩百天移動平均線)。這個股票市場死亡交叉將是股市之死神暫時獲勝之吻。這“死亡交叉”代表股價將會有一段跌勢發生。死亡交叉為賣出信號或融券作空。“死亡交叉”不是真正死亡，而是逐漸走向死亡的深谷。
1. 前言
今晨，友人曾君傳來e-mail；其題稱：<有在玩股票嗎?>作者佚名。
筆者認為該文甚能描繪股民悲慘時之實況；其不僅足堪玩味，而且能供“股迷者”引以為戒。因此，本文之起承轉合於焉而生，以裨益于讀者諸君之聚財，以資大富便便，並增進生活之幸福。
一個人一生的榮、辱、功、過、名、利、祿、壽、盈、虧、勝、敗、幸福、與悲慘等等取決於知識、經驗、與判斷。當然，君之聚財尤須靠己之知識、經驗、與判斷。知識、經驗、與判斷始自觀察、慎思、明辨、篤行、修正、與定位(positioning)。上段這些構成迴圈，而這些迴圈不停地迴圈著讀者諸君“個人管理”的文化與命運，如波浪之時起時落。
“個人的文化”系指：吾人對一個人由野蠻到文明或從無到有的過程中，以文治教化」所努力得到文明進化的程度或結果，吾人無以名之，只好綜合結論地稱之為文化；在宇宙，有任何比文化更為妥善的詞嗎？
“個人的命運” 系指：吾人對一個人一生的生、老、病、死、榮、辱、功、過、名、利、祿、壽、盈、虧、勝、敗、幸福、與悲慘等等命中運轉的程度或結果，吾人無以名之，只好綜合結論地稱之為命運；在世間，有任何比命運更為貼切的詞嗎？
君有在玩股票嗎?若有，且欲從此“大富便便”時，則君“個人管理文化與命運”之良窳與下文攸關。請君先觀察股市散戶之悲哀，然後領會如何進出股市，最後全身而退，且優雅地享受“獅子最好的那一份(lion’s share)”。
2. 先觀察股市散戶之悲哀
<有在玩股票嗎?> 作者佚名
進入股市者：
武松進去，肉鬆出來；
寶馬進去，自行車出來；
皮大衣進去，三點式出來；
老闆進去，打工仔出來；
鱷魚進去，壁虎出來；
蟒蛇進去，蚯蚓出來；
老虎進去，小貓出來；
別墅進去，草棚出來；
站著進去，躺著出來；
牽著狗進去，被狗牽出來；
坐火箭進去，坐潛艇出來……
總之，就是地球進去也會變乒乓球出來！
當我們沒進入股市的時候，傻子都在賺錢；
當我們興沖沖地闖進去之後，才發現自己是傻子。
天蒼蒼，地茫茫，今年的股市太渺茫；
水彎彎，路迢迢，被套的日子還很長；
風蕭蕭兮股市寒，鈔票一去兮不復還。
某日股市大跌，張三下午收盤後很是鬱悶，回到家哩，碰巧兒子放學回家，叫了聲「爹」，張三勃然大怒：「不能叫爹（跌），要叫家長（價漲）」。(本段完)
3. 伺機進入股市
當股市淒風苦雨已久且跌無可跌時，讀者諸君即可分批次進入股市，並購足績優股之預算額度。
雖然股市最低點難遇，但君離股市最低點不遠；換言之，君在股市獲大利之可能性甚高。
君於購足預算額度後，雖手中有股票，但須心中無股價；換言之，君勿日夜懸念股票，最好忘記其存在。君自可專心致力於本業發展。
君寬心且待約一至三春之光景，即可將瘦骨嶙峋之股票鵝養成腸肥腦滿之股票鵝。
4. 趁機退出股市
下列時機之一是君殺股市肥鵝，以犒賞自己辛勞、苦勞、與疲勞的最佳時段：
當身邊販夫走卒與菜籃族(家庭主婦)都高談股市之戰績時。
當某股董座或總經理照片一而再、再而三出現在媒體自費廣告文宣時。
當本國中央銀行一而再、再而三降低存款準備率或利率時。
當美國聯儲會一而再、再而三降低銀行存款準備率或利率時。
當本國貨幣市場“黃金交叉”後與“死亡交叉”前，兩者間呈現最有利之時(注1)。
當本國股票市場“黃金交叉”後與“死亡交叉”前，兩者間呈現最有利之時(注2)。
5. 後語
凡日夜沉迷於股市者，必遭股海巨浪吞噬；<有在玩股票嗎?>此文為真可證。
筆者已于上文中強調：當股市淒風苦雨已久且跌無可跌時，君即可分批次進入股市，並購足績優股之預算額度。
筆者再次強調：于股市人聲鼎沸之時，君應即出清股票，並驟然退出股場，因為鵝養肥後直須殺，莫待鵝消瘦。若不殺之，則其必成愁源。人愁久，必招病；人病久，恐有失財亡命之虞，因為每人在股市原來也是鵝一隻！鵝肉是家禽肉之王！多食肥鵝肉，有益人體之血液再造與肌肉持固。股市肥鵝肉也有益於君。
君此生按上述進出股市要領觀時買賣股票即可；少做多賺，君大富便便之日可拭目以待。(本文完)
注1：貨幣市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”
M是指Money(貨幣或金錢)。
M1B是指銀行活期存款、活期儲蓄存款、支票存款、再加上流通的現金。
M2是指M1B加上准貨幣。准貨幣指企業及個人在貨幣機構之定期存款、定期儲蓄存款、以及外匯存款。
若M1B年增率高於M2年增率就馬上形成某一貨幣市場的“黃金交叉”。
若M1B年增率低於M2年增率就馬上形成某一貨幣市場的“死亡交叉”。“死亡交叉”不是真正死亡，而是逐漸走向死亡的深谷。
貨幣市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”影響股票市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”。各國中央銀行或控制貨幣供給機構利用放鬆銀根與抽緊銀根來影響股票市場。
注2： 股票市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”
股票市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”源自於貨幣市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”。
M1B對股市資金增減有最直接的影響。股市前景佳時，准貨幣會轉成現金；因此，M1B的總額會增加。當M1B的年增率由下而上爬升時，股市前景愈來愈佳；俟其與M2的年增率相交會時，這構成黃金交叉；其為有利交叉。當M1B的年增率大於20%時，則該股市過熱。
詳言之，所謂的“黃金交叉”就是指：當長天期的移動平均線(例如兩百天移動平均線)下降趨勢漸緩，而短天期的移動平均線(例如五十天移動平均線)逐漸上揚之後終於穿過長天期的移動平均線；這“黃金交叉”代表股價將會有一段上漲的趨勢。黃金交叉為買進股票信號或融資作多。
股市逐漸由盛而衰。當M1B的年增率由上而下降落時，股市前景愈來愈差；俟其與M2的年增率相交會時，這構成死亡交叉；其為不利交叉。
股票市場所謂的死亡交叉，便是短天期的移動平均線(例如五十天移動平均線)跌破長天期的移動平均線(例如兩百天移動平均線)。這個股票市場死亡交叉將是股市之死神暫時獲勝之吻。這“死亡交叉”代表股價將會有一段跌勢發生。死亡交叉為賣出信號或融券作空。“死亡交叉”不是真正死亡，而是逐漸走向死亡的深谷。
2011年8月29日 星期一
男職員職場的黃金交叉與死亡交叉
作者： 許詩玉 企管博士
一 給力的啟示與幫助
在網路上，曾經出現過兩個美國家庭的故事。泰勒先生與格林先生是某家大公司的同事；前者早已任A部門經理多年，但後者仍舊是A部門的小職員。泰勒先生與格林先生的孩子是同班同學。泰勒先生的孩子James之學業成績總是獨佔鰲頭，但格林先生的孩子John之學業成績總是敬陪末座。泰勒先生常利用break time(休息時間)在眾同事之前誇耀他孩子在校學業的優秀表現；格林先生每次聽聞之後總是鬱悶在心。日積月累，鬱悶愈來愈大。某日下班後，他回家一見John就怒斥孩子在校沒有好成績。John正值青春期，未聽罷父親的訓斥之言便馬上以惡言回擊：“柯林頓46歲就當了總統，而你現在也是這個年紀，卻還是一名小職員而已！”
格林先生啞口無言；他萬萬沒想到自己的孩子居然攻擊自己在職場的位子、自己在家庭的位子、自己在兒子心中位子！泰勒先生與其孩子James都以彼此為榮，但是格林先生與其孩子John都以彼此為恥。
現在不妨問自己：你將會是第二位泰勒先生或是第二位格林先生？你自己的位子重要嗎？你孩子重要嗎？你其餘五子[房子、妻子、車子、金子(銀子、鈔票)、與號子(股票證券交易商號)]重要嗎？你的孩子將會是第二位James或是第二位John？
我看了上述兩個美國家庭的故事殊有所感；為了使廣大的男職員深獲啟發，並使其及早不至於成為“冷水中被煮的青蛙”，我已特別寫了諸多相關的一流文章，俾能對相關人士提供一些有用的幫助。
在未談男職員職場的“黃金交叉(golden cross)”與“死亡交叉(dead cross)”之前，我們先談貨幣市場所謂的“黃金交叉”與“死亡交叉”，次談股票市場所謂的“黃金交叉”與“死亡交叉”。如此為之，我們更易瞭解男職員職場的死亡交叉與黃金交叉之意義與狀況，以資警惕與激勵。
二 貨幣市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”
M是指Money(貨幣或金錢)。
M1B是指銀行活期存款、活期儲蓄存款、支票存款、再加上流通的現金。
M2是指M1B加上准貨幣。准貨幣指企業及個人在貨幣機構之定期存款、定期儲蓄存款、以及外匯存款。
若M1B年增率高於M2年增率就馬上形成某一貨幣市場的“黃金交叉”。
若M1B年增率低於M2年增率就馬上形成某一貨幣市場的“死亡交叉”。“死亡交叉”不是真正死亡，而是逐漸走向死亡的深谷。
貨幣市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”影響股票市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”。各國中央銀行或控制貨幣供給機構利用放鬆銀根與抽緊銀根來影響股票市場。
三 股票市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”
股票市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”源自於貨幣市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”。
M1B對股市資金增減有最直接的影響。股市前景佳時，准貨幣會轉成現金；因此，M1B的總額會增加。當M1B的年增率由下而上爬升時，股市前景愈來愈佳；俟其與M2的年增率相交會時，這構成黃金交叉；其為有利交叉。當M1B的年增率大於20%時，則該股市過熱。
詳言之，所謂的“黃金交叉”就是指：當長天期的移動平均線(例如兩百天移動平均線)下降趨勢漸緩，而短天期的移動平均線(例如五十天移動平均線)逐漸上揚之後終於穿過長天期的移動平均線；這“黃金交叉”代表股價將會有一段上漲的趨勢。黃金交叉為買進股票信號或融資作多。
股市逐漸由盛而衰。當M1B的年增率由上而下降落時，股市前景愈來愈差；俟其與M2的年增率相交會時，這構成死亡交叉；其為不利交叉。
股票市場所謂的死亡交叉，便是短天期的移動平均線(例如五十天移動平均線)跌破長天期的移動平均線(例如兩百天移動平均線)。這個股票市場死亡交叉將是股市之死神暫時獲勝之吻。這“死亡交叉”代表股價將會有一段跌勢發生。死亡交叉為賣出信號或融券作空。“死亡交叉”不是真正死亡，而是逐漸走向死亡的深谷。
四 男職員職場的黃金交叉與死亡交叉
1.. 死亡交叉：
死亡交叉就是指生命曲線與負擔曲線上的不利交叉。
聯合國教育、科學、及文化組織(United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization -- UNESCO)簡稱聯合國教科文組織。聯合國教科文組織在1998年提出一份報告；此報告指出：從世界各國大量的統計資料觀之，男人從44歲到46歲之間，在生理上將發生巨大的變化；因此，把45歲定為青年和壯年的分界點。依據其研究結果，男人從44歲到46歲之時的「生命曲線」會從高峰墜跌，而其「工作和家庭的負擔曲線」會向上提升；這兩條曲線的相交處正是45歲。
中國諺語早已說明：“男過四十天過午。”由於近代醫藥衛護發達，加上經濟、社會、與文化等等因素的作用，所以上述兩條曲線延後相交於45歲是可以理喻的，也是合乎自然之理。
我認為：男職員45歲正值壯年伊始，但是在其“生命曲線”與“工作和家庭的負擔曲線”(我簡稱為負擔曲線)上卻出現類似某一貨幣市場與股票市場所謂的“死亡交叉”。“死亡交叉”不是真正死亡，而是逐漸開始走向死亡的深谷。
男人45歲生命曲線與負擔曲線的不利交叉正說明：其生理、心理、觀念、以及作為等等方面都發生明顯重大的不利變化。中國人說：人生的黃金時間已過；西方人謂：Those golden days were over.
我也是男人；我甚懂男人。男人歎命苦不如“早死”，無奈留下在世做“先生”。男人可另分為老闆、男職員、與男工。聰敏的男職員，愈早知道這必然的“死亡交叉”愈佳，因為其可以未雨綢繆。
2.. 黃金交叉：
黃金交叉就是指生命曲線與負擔曲線上的有利交叉。
我兒(幾年前獲得臺灣交通大學電子工程研究所碩士學位、現在在新竹科學園區工作)上週末返回臺北休假。在家，父子閒聊時，我亦告訴他諸多有關男職員在職場上之須知，正如其在學生時代，我告訴他諸多有關在學校學習之須知一樣。
我兒問：“男職員一生的黃金時間是什麼時候？”
我回答：“大約在22-44歲之間。1-22歲是人生的培育期；男職員約22歲大學畢業後，有工作，也有收入，可以逐漸實現現代六子登科。”
我兒又問：“男職員的黃金交叉是什麼時候？”
我回答：“其黃金交叉大概在35歲左右。他們約22歲大學畢業，之後尤須有能率(effectively and efficiently)地持續工作；他們大約在35歲時，發生職場上的黃金交叉。這黃金交叉代表其人生與職場價值將會有一段上升的趨勢。他們大約在40歲時，會攀上人生的巔峰。他們大約在45歲時，會發生職場上的死亡交叉。“死亡交叉”不是真正死亡，而是逐漸開始走向死亡的深谷。我上述所稱的男職員職場的的黃金交叉與死亡交叉是屬多數法則、眾數法則、或一般原則。若有原則，則必有例外；有些極優秀的或極魯鈍的男職員是屬於例外的範圍。”
五 結論
貨幣市場與股票市場所謂的“黃金交叉”與“死亡交叉”都是人為的產物或結果；其皆可無限制的重複發生。
每個人人生的“黃金交叉”與“死亡交叉”不可無限制的重複發生。尤其是男職員更應知道其“為何”應在45歲前實現“現代六子登科”以及應知道其“如何”在45歲前實現“現代六子登科”。(完)
一 給力的啟示與幫助
在網路上，曾經出現過兩個美國家庭的故事。泰勒先生與格林先生是某家大公司的同事；前者早已任A部門經理多年，但後者仍舊是A部門的小職員。泰勒先生與格林先生的孩子是同班同學。泰勒先生的孩子James之學業成績總是獨佔鰲頭，但格林先生的孩子John之學業成績總是敬陪末座。泰勒先生常利用break time(休息時間)在眾同事之前誇耀他孩子在校學業的優秀表現；格林先生每次聽聞之後總是鬱悶在心。日積月累，鬱悶愈來愈大。某日下班後，他回家一見John就怒斥孩子在校沒有好成績。John正值青春期，未聽罷父親的訓斥之言便馬上以惡言回擊：“柯林頓46歲就當了總統，而你現在也是這個年紀，卻還是一名小職員而已！”
格林先生啞口無言；他萬萬沒想到自己的孩子居然攻擊自己在職場的位子、自己在家庭的位子、自己在兒子心中位子！泰勒先生與其孩子James都以彼此為榮，但是格林先生與其孩子John都以彼此為恥。
現在不妨問自己：你將會是第二位泰勒先生或是第二位格林先生？你自己的位子重要嗎？你孩子重要嗎？你其餘五子[房子、妻子、車子、金子(銀子、鈔票)、與號子(股票證券交易商號)]重要嗎？你的孩子將會是第二位James或是第二位John？
我看了上述兩個美國家庭的故事殊有所感；為了使廣大的男職員深獲啟發，並使其及早不至於成為“冷水中被煮的青蛙”，我已特別寫了諸多相關的一流文章，俾能對相關人士提供一些有用的幫助。
在未談男職員職場的“黃金交叉(golden cross)”與“死亡交叉(dead cross)”之前，我們先談貨幣市場所謂的“黃金交叉”與“死亡交叉”，次談股票市場所謂的“黃金交叉”與“死亡交叉”。如此為之，我們更易瞭解男職員職場的死亡交叉與黃金交叉之意義與狀況，以資警惕與激勵。
二 貨幣市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”
M是指Money(貨幣或金錢)。
M1B是指銀行活期存款、活期儲蓄存款、支票存款、再加上流通的現金。
M2是指M1B加上准貨幣。准貨幣指企業及個人在貨幣機構之定期存款、定期儲蓄存款、以及外匯存款。
若M1B年增率高於M2年增率就馬上形成某一貨幣市場的“黃金交叉”。
若M1B年增率低於M2年增率就馬上形成某一貨幣市場的“死亡交叉”。“死亡交叉”不是真正死亡，而是逐漸走向死亡的深谷。
貨幣市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”影響股票市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”。各國中央銀行或控制貨幣供給機構利用放鬆銀根與抽緊銀根來影響股票市場。
三 股票市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”
股票市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”源自於貨幣市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”。
M1B對股市資金增減有最直接的影響。股市前景佳時，准貨幣會轉成現金；因此，M1B的總額會增加。當M1B的年增率由下而上爬升時，股市前景愈來愈佳；俟其與M2的年增率相交會時，這構成黃金交叉；其為有利交叉。當M1B的年增率大於20%時，則該股市過熱。
詳言之，所謂的“黃金交叉”就是指：當長天期的移動平均線(例如兩百天移動平均線)下降趨勢漸緩，而短天期的移動平均線(例如五十天移動平均線)逐漸上揚之後終於穿過長天期的移動平均線；這“黃金交叉”代表股價將會有一段上漲的趨勢。黃金交叉為買進股票信號或融資作多。
股市逐漸由盛而衰。當M1B的年增率由上而下降落時，股市前景愈來愈差；俟其與M2的年增率相交會時，這構成死亡交叉；其為不利交叉。
股票市場所謂的死亡交叉，便是短天期的移動平均線(例如五十天移動平均線)跌破長天期的移動平均線(例如兩百天移動平均線)。這個股票市場死亡交叉將是股市之死神暫時獲勝之吻。這“死亡交叉”代表股價將會有一段跌勢發生。死亡交叉為賣出信號或融券作空。“死亡交叉”不是真正死亡，而是逐漸走向死亡的深谷。
四 男職員職場的黃金交叉與死亡交叉
1.. 死亡交叉：
死亡交叉就是指生命曲線與負擔曲線上的不利交叉。
聯合國教育、科學、及文化組織(United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization -- UNESCO)簡稱聯合國教科文組織。聯合國教科文組織在1998年提出一份報告；此報告指出：從世界各國大量的統計資料觀之，男人從44歲到46歲之間，在生理上將發生巨大的變化；因此，把45歲定為青年和壯年的分界點。依據其研究結果，男人從44歲到46歲之時的「生命曲線」會從高峰墜跌，而其「工作和家庭的負擔曲線」會向上提升；這兩條曲線的相交處正是45歲。
中國諺語早已說明：“男過四十天過午。”由於近代醫藥衛護發達，加上經濟、社會、與文化等等因素的作用，所以上述兩條曲線延後相交於45歲是可以理喻的，也是合乎自然之理。
我認為：男職員45歲正值壯年伊始，但是在其“生命曲線”與“工作和家庭的負擔曲線”(我簡稱為負擔曲線)上卻出現類似某一貨幣市場與股票市場所謂的“死亡交叉”。“死亡交叉”不是真正死亡，而是逐漸開始走向死亡的深谷。
男人45歲生命曲線與負擔曲線的不利交叉正說明：其生理、心理、觀念、以及作為等等方面都發生明顯重大的不利變化。中國人說：人生的黃金時間已過；西方人謂：Those golden days were over.
我也是男人；我甚懂男人。男人歎命苦不如“早死”，無奈留下在世做“先生”。男人可另分為老闆、男職員、與男工。聰敏的男職員，愈早知道這必然的“死亡交叉”愈佳，因為其可以未雨綢繆。
2.. 黃金交叉：
黃金交叉就是指生命曲線與負擔曲線上的有利交叉。
我兒(幾年前獲得臺灣交通大學電子工程研究所碩士學位、現在在新竹科學園區工作)上週末返回臺北休假。在家，父子閒聊時，我亦告訴他諸多有關男職員在職場上之須知，正如其在學生時代，我告訴他諸多有關在學校學習之須知一樣。
我兒問：“男職員一生的黃金時間是什麼時候？”
我回答：“大約在22-44歲之間。1-22歲是人生的培育期；男職員約22歲大學畢業後，有工作，也有收入，可以逐漸實現現代六子登科。”
我兒又問：“男職員的黃金交叉是什麼時候？”
我回答：“其黃金交叉大概在35歲左右。他們約22歲大學畢業，之後尤須有能率(effectively and efficiently)地持續工作；他們大約在35歲時，發生職場上的黃金交叉。這黃金交叉代表其人生與職場價值將會有一段上升的趨勢。他們大約在40歲時，會攀上人生的巔峰。他們大約在45歲時，會發生職場上的死亡交叉。“死亡交叉”不是真正死亡，而是逐漸開始走向死亡的深谷。我上述所稱的男職員職場的的黃金交叉與死亡交叉是屬多數法則、眾數法則、或一般原則。若有原則，則必有例外；有些極優秀的或極魯鈍的男職員是屬於例外的範圍。”
五 結論
貨幣市場與股票市場所謂的“黃金交叉”與“死亡交叉”都是人為的產物或結果；其皆可無限制的重複發生。
每個人人生的“黃金交叉”與“死亡交叉”不可無限制的重複發生。尤其是男職員更應知道其“為何”應在45歲前實現“現代六子登科”以及應知道其“如何”在45歲前實現“現代六子登科”。(完)
2011年8月27日 星期六
豈可物化人是組織中最重要的資產?
作者：許詩玉博士
在企業內部資源的諸多優點之中，固然以人員優點(people advantage)為首要，但是此首要的人員優點只是最重要的資源而已，但絕非最重要的資產，因為人貴為資產的創造者，但永不賤為資產。“資產的定義”為何？
資產就是指個人或企業擁有具有交換價值或使用價值的財物或權利；簡言之，資產就是有價值的東西。例如：現金具有交換價值，生財器具具有使用價值，專利權具有使用價值的權利。
很多人對“資產的定義”不求甚解，甚至亂說一通，以致留下笑柄；其餘的人聽了照本宣科就成鸚鵡，也不知羞赧。眾口鑠金的結果就積非成是；此現象最為可怕。因此，謬誤應及早剷除，以免遺害萬年。
人一旦淪落賤為資產時，人從此被物化了。例如某男人說：“女人是花瓶。”大多數的女人聽了此話就自然不高興或怒火中燒，因為她們被當作花瓶般的被物化了、被賤化了、或被矮化了。
“人本管理”就是以人為本位，而根本不物化任何人；任何產、官、學界以及其他的人不可口口聲聲自稱主張“人本管理”，卻從口物化別人。例如，若甲男人對其老婆說：“你是一支花。”顯然其老婆被物化為是一支花。若乙男人對其老婆說：“你美麗如花。”顯然其老婆沒有被物化為是一支花，反而被譽為美麗如花的女人。美麗如花的女人顯然是被當人對待，而其老公確實發揮“人本精神”；至於甲男人就等而下之了，我們不談其也罷！
下面是我論證本文的實例：
例如，彼得 杜拉克(Peter F. Drucker) 國際公法博士說(注1)：“人是組織中最重要的資產……。”當他說出此話之後，產、官、學界的人像鸚鵡學話(知其然，而不知所以然)跟著以訛傳訛地說；他們只知其一，而不知其他。
眾人皆睡，斯人亦半夢半醒地蘇醒過來；他就是曾獲斯坦福大學商學院傑出教學獎、著名的管理專家、及暢銷書作家柯林斯(Jim Collins)。他在2001年著有《Good to Great – Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t》一書；他對“員工是你最重要資產”這句話不以為然，於是他在該書中特別說(注2)：“企業界有句老生常談：’員工是你最重要資產。’這句話其實說得不對，員工不是你最重要的資產，適合的人才才是你最重要的資產。”
源頭一濁，其下就混沌不清；因此，凡事得正本清源。當道理不清、人情不順、或法制不明時，那麼人、事、時、地、物、數、質、為何(why)、與如何(how)等等的要素，就會產生自我矛盾與一籌莫展而陷入膠著狀態或困域絕境。
其實上述柯林斯(Jim Collins)所說的那句話(適合的人才才是你最重要的資產)顯然是受到杜拉克所說“人是組織中最重要的資產…… ”之言的影響。
人非聖賢，亦非萬能；尤其其在跨專業領域的術語詮釋方面，時而會犯下不可原諒或無可彌補的錯誤。當然，作為一個現代文明人不要道聼塗説，更不要不問對錯或不辨是非就以訛傳訛說：“員工是企業最重要的資產。”或說“人是組織中最重要的資產……。”作為一個高級知識份子，對於時下不正確的觀念或說法，應有勇氣與正義去撥亂反正。
關於上述杜拉克所說“人是組織中最重要的資產”以及柯林斯(Jim Collins)所說“適合的人才才是你最重要的資產”)，其實他們說得一點也不對。
我主張；適合的人才或不適合的人才都不是任何企業機構最重要的資產，人也不是組織中最重要的資產，因為：
(一)員工是獨立的個體，而且有自由的意志；他們的身份與地位一點也不合乎上述「資產的定義」。
(二)員工寧貴為企業資產的創造者，但永不賤為企業的資產。
(三)適合某一企業所需要的人，才是該企業的人才，也才是該企業的人員優點，但絕對不是該企業的資產。
(四)不適合某一企業所需要的人，不是該企業的人才；因為他們會消費企業的資源，所以他們是該企業的缺點；缺點是公司之負擔，但絕對非公司之負債。
(五)員工是人，但非東西；若員工是資產，則員工是東西。員工一旦是東西，其就被物化了、被賤化了、或被矮化了；此時，大家奢談“人本精神”與“勞工神聖”究竟有何意義與利益？
很多員工迄今仍渾然不知被這句話(員工是企業最重要的資產)物化了、賤化了、或矮化了，而且還沾沾自喜以為自己就是企業機構最重要的資產。現代文明人千萬勿灌或被灌此迷湯。
如果員工是最重要的資產，試問企業機構于每次分紅時有無把“獅子最好的那一份(lion’s share)”奉獻給員工？答案：當然是沒有，而是業主或股東們先拿走了“獅子最好的那一份”。其手中緊握住獅子最好的那一份才是最重要的；此時，沒有業主或股東會記得說員工是企業最重要的資產。
如果員工是最重要的資產，為何企業機構於每次提供產品時總是提供最高的價值給目標客戶？員工從來沒有享用過次高的價值。業主早就耿耿於懷：不滿意的員工會氣走所有的客戶；然而，業主早就忘記：先有滿意的員工，才有滿意的客戶。
作者早就倡言：“今日已是智慧型的經濟社會，而非知識型的經濟社會。”今後，與其胡亂說“員工是企業最重要的資產”，倒不如誠心誠意地說“員工是企業最重要的資產創造者或員工是企業最需要的智慧工作者”。換言之，員工既是智慧價值提供者，也是企業資產的最大創造者，但員工絕非若干不明究理人士所謂的資產。像這樣激勵企業內各個層級人才，方能使其發揮其人員優點，貢獻其心智與才能，從而對人類智慧型經濟社會提供至為有用的服務。當員工不再被物化與矮化時，那麼“人本管理”才有可能起步走。
“人本管理”務必回歸到“競爭優勢管理(Competitive Advantage Management; CAM”。唯有這個企業內各個層級人才以經濟原則，使用各種管理的藝術與科學，利用內部各項資源，並且源源不斷所創造出與維持住之“多元的、強勁的、與持續的競爭優勢”才是這個企業最重要的能力，因為它能進一步為企業機構創造有形的資產與無形的資產。
總之，在任何企業組織中，員工寧貴為企業最重的資產創造者，但永不被賤為企業的資產。所以，對於上述杜拉克所說“人是組織中最重要的資產”，我不會跟著照說，我會創新地說：“人是組織中最重要的資產創造者”；至今柯林斯(Jim Collins)所說“適合的人才才是你最重要的資產”，我也不會跟著照說，我會創意地說：“適合的人才才是你最重要的資產創造者”。(完)
注1：陳秀玲譯（Peter Drucker著）2001 克拉克精選：個人篇。臺北：天下文化
注2：齊若蘭譯，2002：45
在企業內部資源的諸多優點之中，固然以人員優點(people advantage)為首要，但是此首要的人員優點只是最重要的資源而已，但絕非最重要的資產，因為人貴為資產的創造者，但永不賤為資產。“資產的定義”為何？
資產就是指個人或企業擁有具有交換價值或使用價值的財物或權利；簡言之，資產就是有價值的東西。例如：現金具有交換價值，生財器具具有使用價值，專利權具有使用價值的權利。
很多人對“資產的定義”不求甚解，甚至亂說一通，以致留下笑柄；其餘的人聽了照本宣科就成鸚鵡，也不知羞赧。眾口鑠金的結果就積非成是；此現象最為可怕。因此，謬誤應及早剷除，以免遺害萬年。
人一旦淪落賤為資產時，人從此被物化了。例如某男人說：“女人是花瓶。”大多數的女人聽了此話就自然不高興或怒火中燒，因為她們被當作花瓶般的被物化了、被賤化了、或被矮化了。
“人本管理”就是以人為本位，而根本不物化任何人；任何產、官、學界以及其他的人不可口口聲聲自稱主張“人本管理”，卻從口物化別人。例如，若甲男人對其老婆說：“你是一支花。”顯然其老婆被物化為是一支花。若乙男人對其老婆說：“你美麗如花。”顯然其老婆沒有被物化為是一支花，反而被譽為美麗如花的女人。美麗如花的女人顯然是被當人對待，而其老公確實發揮“人本精神”；至於甲男人就等而下之了，我們不談其也罷！
下面是我論證本文的實例：
例如，彼得 杜拉克(Peter F. Drucker) 國際公法博士說(注1)：“人是組織中最重要的資產……。”當他說出此話之後，產、官、學界的人像鸚鵡學話(知其然，而不知所以然)跟著以訛傳訛地說；他們只知其一，而不知其他。
眾人皆睡，斯人亦半夢半醒地蘇醒過來；他就是曾獲斯坦福大學商學院傑出教學獎、著名的管理專家、及暢銷書作家柯林斯(Jim Collins)。他在2001年著有《Good to Great – Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t》一書；他對“員工是你最重要資產”這句話不以為然，於是他在該書中特別說(注2)：“企業界有句老生常談：’員工是你最重要資產。’這句話其實說得不對，員工不是你最重要的資產，適合的人才才是你最重要的資產。”
源頭一濁，其下就混沌不清；因此，凡事得正本清源。當道理不清、人情不順、或法制不明時，那麼人、事、時、地、物、數、質、為何(why)、與如何(how)等等的要素，就會產生自我矛盾與一籌莫展而陷入膠著狀態或困域絕境。
其實上述柯林斯(Jim Collins)所說的那句話(適合的人才才是你最重要的資產)顯然是受到杜拉克所說“人是組織中最重要的資產…… ”之言的影響。
人非聖賢，亦非萬能；尤其其在跨專業領域的術語詮釋方面，時而會犯下不可原諒或無可彌補的錯誤。當然，作為一個現代文明人不要道聼塗説，更不要不問對錯或不辨是非就以訛傳訛說：“員工是企業最重要的資產。”或說“人是組織中最重要的資產……。”作為一個高級知識份子，對於時下不正確的觀念或說法，應有勇氣與正義去撥亂反正。
關於上述杜拉克所說“人是組織中最重要的資產”以及柯林斯(Jim Collins)所說“適合的人才才是你最重要的資產”)，其實他們說得一點也不對。
我主張；適合的人才或不適合的人才都不是任何企業機構最重要的資產，人也不是組織中最重要的資產，因為：
(一)員工是獨立的個體，而且有自由的意志；他們的身份與地位一點也不合乎上述「資產的定義」。
(二)員工寧貴為企業資產的創造者，但永不賤為企業的資產。
(三)適合某一企業所需要的人，才是該企業的人才，也才是該企業的人員優點，但絕對不是該企業的資產。
(四)不適合某一企業所需要的人，不是該企業的人才；因為他們會消費企業的資源，所以他們是該企業的缺點；缺點是公司之負擔，但絕對非公司之負債。
(五)員工是人，但非東西；若員工是資產，則員工是東西。員工一旦是東西，其就被物化了、被賤化了、或被矮化了；此時，大家奢談“人本精神”與“勞工神聖”究竟有何意義與利益？
很多員工迄今仍渾然不知被這句話(員工是企業最重要的資產)物化了、賤化了、或矮化了，而且還沾沾自喜以為自己就是企業機構最重要的資產。現代文明人千萬勿灌或被灌此迷湯。
如果員工是最重要的資產，試問企業機構于每次分紅時有無把“獅子最好的那一份(lion’s share)”奉獻給員工？答案：當然是沒有，而是業主或股東們先拿走了“獅子最好的那一份”。其手中緊握住獅子最好的那一份才是最重要的；此時，沒有業主或股東會記得說員工是企業最重要的資產。
如果員工是最重要的資產，為何企業機構於每次提供產品時總是提供最高的價值給目標客戶？員工從來沒有享用過次高的價值。業主早就耿耿於懷：不滿意的員工會氣走所有的客戶；然而，業主早就忘記：先有滿意的員工，才有滿意的客戶。
作者早就倡言：“今日已是智慧型的經濟社會，而非知識型的經濟社會。”今後，與其胡亂說“員工是企業最重要的資產”，倒不如誠心誠意地說“員工是企業最重要的資產創造者或員工是企業最需要的智慧工作者”。換言之，員工既是智慧價值提供者，也是企業資產的最大創造者，但員工絕非若干不明究理人士所謂的資產。像這樣激勵企業內各個層級人才，方能使其發揮其人員優點，貢獻其心智與才能，從而對人類智慧型經濟社會提供至為有用的服務。當員工不再被物化與矮化時，那麼“人本管理”才有可能起步走。
“人本管理”務必回歸到“競爭優勢管理(Competitive Advantage Management; CAM”。唯有這個企業內各個層級人才以經濟原則，使用各種管理的藝術與科學，利用內部各項資源，並且源源不斷所創造出與維持住之“多元的、強勁的、與持續的競爭優勢”才是這個企業最重要的能力，因為它能進一步為企業機構創造有形的資產與無形的資產。
總之，在任何企業組織中，員工寧貴為企業最重的資產創造者，但永不被賤為企業的資產。所以，對於上述杜拉克所說“人是組織中最重要的資產”，我不會跟著照說，我會創新地說：“人是組織中最重要的資產創造者”；至今柯林斯(Jim Collins)所說“適合的人才才是你最重要的資產”，我也不會跟著照說，我會創意地說：“適合的人才才是你最重要的資產創造者”。(完)
注1：陳秀玲譯（Peter Drucker著）2001 克拉克精選：個人篇。臺北：天下文化
注2：齊若蘭譯，2002：45
2011年7月28日 星期四
精密與複雜 vs. 善簡與惡簡
在寫這篇文章之前，我先引用英國大文豪莎士比亞的話，他說：「女人是顯示、包藏、及滋養整個世界的書籍、藝術、及學院。」於是，接著莎翁的話，我進而引申說：「女人是顯示、包藏、及滋養整個世界的書籍、藝術、及學院；管理更是。」
女人是被造物者豐富化與複雜化的產物。女人的豐富與複雜非但無罪，反而有功；女人的豐富與複雜非但不可恨，反而很可愛。其理由是：女人把一切的複雜與所有的難處留給了自己，然後把「團團雜難」化成「縷縷單純」奉獻給了她的先生、子女、與家人。
此處就說母親對子女的愛吧！從繈褓之年到耆宿之年的悠悠歲月，誰最關心你的饑寒？誰最督促你的學業？誰最在乎你其他的一切？那只有你偉大又辛苦的母親！如果母愛是犧牲，那麼她已犧牲一切；如果母愛是奉獻，那麼她已奉獻所有。這些就是母親的「不簡單的簡單」的事例。這種「不簡單的簡單」的背後是一個極精密與極複雜的載體：身、心、靈、與愛。
同理，企業組織是人造的，也是法律規範下所產生的「法人(legal entity)」。企業之組織與管理，隨著若干世紀工商業的蓬勃發展，現在已經是極豐富化與極複雜化的產物。企業之組織與管理的豐富與複雜非但無罪，反而有功；企業之組織與管理的豐富與複雜非但不可恨，反而很可愛。其理由是：企業之組織與管理把一切的複雜與所有的難處留給了自己，然後把團團雜難化成「精巧美妙的與簡易使用的終產品」給消費者，俾使其獲得絕大化的滿足與滿意。這就是企業之組織與管理的「不簡單的簡單」。這種「不簡單的簡單」的背後也是一個極精密與極複雜的載體。
一個簡單的有機體機制，如水母的母親，絕對無法像人類的母親提供出令人驚豔或讚賞的簡單。一個簡單的飛行機制，如民航機，絕對無法像人造衛星登陸在月球。一個簡單的管理機制，如夫妻雜貨店簿記系統，絕對無法像全球化世界級企業管理制度提供快速、正確、與大量的管理資訊。因此試問：我們要繼續成為極精密與極複雜的人而從事「精准快好奇美信」的管理工作，還是立刻轉變為像水母之類構造簡單的人而從事「簡單」的管理工作？此答案至為明顯。
「不簡單的簡單」是人人所期望的，但是有些人不可未經縝密分析分析就口誅筆伐「全是複雜惹的禍」，或開口閉口只要「簡單」，因為類似這些言論都是其個人管理心智與管理哲學等等與周遭環境不甚容合(compatible)的表徵。
今日做為子女的人，不要嘴裏吃著母親辛苦烹飪香甜辣味的菜肴，卻心裏罵著娘。同樣，今日在企業組織內從事高階、中階、或低階管理的人，不要口袋裏放著厚實的薪餉，卻心裏罵著其企業組織、老闆、以及/或者企業管理，而且口喊「簡單做管理」、「我們要宣導的就是簡單制勝」、以及「簡單是管理的理想境界，簡單中才顯現管理藝術」等等。
有些人殊不知「簡單」不是萬靈丹。簡單有兩種：好的簡單與壞的簡單；至於不好不壞的簡單，姑且在此不論。
當管理智慧(智慧與才能；wisdom and capability)並用的結果能達到「不簡單的簡單」時，那麼這種不簡單的簡單就是「好的簡單」，即「善簡」。傻瓜照像機就是「善簡」的例子。傻瓜照像機是一種精妙的(不簡單的)電子產品；即使一個笨蛋也能簡單地、容易地使用它來照出滿意的影像。
當管理智慧齊集的結果不能達到「不簡單的簡單」時，那麼這種「壞的簡單」即「惡簡」；「惡簡」就是一切麻煩的象徵、所有頭疼的起始，因為它把原來的簡單變成不簡單化或複雜化或困難化。例如一個患單純的腸胃炎的人，被庸醫誤診為盲腸炎而挨刀、縫補、受感染、且送了命。又例如大客戶付一大筆錢消費一局「滿漢全席」，但主廚只草率燒了一組「簡單的家常菜」梅花餐。
顧客花錢購用終產品(final product)；企業給顧客的“產出(產品或服務)”須達到”不簡單的簡單”。同理可證，雇主花錢用你；你給雇主的“服務產出”亦須達到”不簡單的簡單”。
既然雇主花錢用你，你有義務給企業的回饋應是”你的善簡的價值與貢獻”。既然雇主花錢用你，你沒有權利吵著向企業給你”不簡單的簡單”；否則，權利與責任就不對等而失衡。每一個人，在人類的經濟社會，要有自知之明，而且絕對不能擅自違反公平正義與正義程式。
如果你的企業有諸多內部管理低下的問題，請不要不分青紅皂白就立刻逕自怪起企業組織、老闆、以及/或者各階層管理者；也請不要在外發牢騷；反而是要正確認識問題，找出病症，並發展若干有效解決問題的方案(alternatives)。尤其重要的事是：找對負責的人共商解決問題。
大組織之管理需要大智慧；管理豈是祭出「簡單」二字就可以隨意了得或任意打發？當然，「簡單」二字的使用也須視各式各樣的管理情況而定。下列是兩個實例的管理評論：
在世界經理人網站，某博士曾說：「簡單做管理需要大智慧。」任何人一聽之就爽，我也是，但再想之就疑。「簡單做管理」了無用處，因為大組織之管理需要大智慧，加上簡單做或草率做，或許因而僨事；所以，「適當有效”做好”管理」才言之成理，也才有所成效。最後，「簡單做管理需要大智慧」這是不夠的，因為很多有大智慧的人只出口才卻不出力能；所以，我主張：「適當有效”做好管理”需要大智慧(智慧與才能；wisdom and capability)。」
在世界經理人網站，也有人說：「簡單是管理的理想境界，簡單中才顯現管理藝術。」同樣，任何人一聽它就爽，我也是，但再想它就疑。首先，我認為：「一般而言，管理的理想境界是讓全體利益關係人(stakeholders)的貨幣所得與心理所得至為豐厚與滿意，並讓其以此組織之管理能迅速達績奪標與實現美麗願景為榮。」其次，每一組織有其成立的特殊目的與任務；因此，管理的理想境界的確不是在顯現管理藝術，也不是在追求簡單。至於這個組織管理的「科學與藝術」，少有管理者會側目一窺，而遑論正視了。再其次，簡單化有兩種：好的簡單化與壞的簡單化。「好的簡單化(善簡)」只不過是理想的策略之一而已；換言之，即使好的簡單化不過是管理的策略性手段，而非管理的終極目的。我特別為此主張：「善簡是管理的理想策略之一；諸多策略可能有些會產生功效。」
綜合上述，再次試問：究竟何者是我們的選項：簡單做管理需要大智慧？還是適當有效做好管理需要大智慧？此答案亦至為明顯。
總之，「精密與複雜 vs. 善簡與惡簡」，恒是管理者之知識、經驗、與判斷，以及與其諸全體利益關係人(stakeholders)之福祉之間，不斷的權衡、取捨、與調適的過程與結果；「精密與複雜 vs. 善簡與惡簡」與企業之永續經營(going concern)常相左右。(The end)
女人是被造物者豐富化與複雜化的產物。女人的豐富與複雜非但無罪，反而有功；女人的豐富與複雜非但不可恨，反而很可愛。其理由是：女人把一切的複雜與所有的難處留給了自己，然後把「團團雜難」化成「縷縷單純」奉獻給了她的先生、子女、與家人。
此處就說母親對子女的愛吧！從繈褓之年到耆宿之年的悠悠歲月，誰最關心你的饑寒？誰最督促你的學業？誰最在乎你其他的一切？那只有你偉大又辛苦的母親！如果母愛是犧牲，那麼她已犧牲一切；如果母愛是奉獻，那麼她已奉獻所有。這些就是母親的「不簡單的簡單」的事例。這種「不簡單的簡單」的背後是一個極精密與極複雜的載體：身、心、靈、與愛。
同理，企業組織是人造的，也是法律規範下所產生的「法人(legal entity)」。企業之組織與管理，隨著若干世紀工商業的蓬勃發展，現在已經是極豐富化與極複雜化的產物。企業之組織與管理的豐富與複雜非但無罪，反而有功；企業之組織與管理的豐富與複雜非但不可恨，反而很可愛。其理由是：企業之組織與管理把一切的複雜與所有的難處留給了自己，然後把團團雜難化成「精巧美妙的與簡易使用的終產品」給消費者，俾使其獲得絕大化的滿足與滿意。這就是企業之組織與管理的「不簡單的簡單」。這種「不簡單的簡單」的背後也是一個極精密與極複雜的載體。
一個簡單的有機體機制，如水母的母親，絕對無法像人類的母親提供出令人驚豔或讚賞的簡單。一個簡單的飛行機制，如民航機，絕對無法像人造衛星登陸在月球。一個簡單的管理機制，如夫妻雜貨店簿記系統，絕對無法像全球化世界級企業管理制度提供快速、正確、與大量的管理資訊。因此試問：我們要繼續成為極精密與極複雜的人而從事「精准快好奇美信」的管理工作，還是立刻轉變為像水母之類構造簡單的人而從事「簡單」的管理工作？此答案至為明顯。
「不簡單的簡單」是人人所期望的，但是有些人不可未經縝密分析分析就口誅筆伐「全是複雜惹的禍」，或開口閉口只要「簡單」，因為類似這些言論都是其個人管理心智與管理哲學等等與周遭環境不甚容合(compatible)的表徵。
今日做為子女的人，不要嘴裏吃著母親辛苦烹飪香甜辣味的菜肴，卻心裏罵著娘。同樣，今日在企業組織內從事高階、中階、或低階管理的人，不要口袋裏放著厚實的薪餉，卻心裏罵著其企業組織、老闆、以及/或者企業管理，而且口喊「簡單做管理」、「我們要宣導的就是簡單制勝」、以及「簡單是管理的理想境界，簡單中才顯現管理藝術」等等。
有些人殊不知「簡單」不是萬靈丹。簡單有兩種：好的簡單與壞的簡單；至於不好不壞的簡單，姑且在此不論。
當管理智慧(智慧與才能；wisdom and capability)並用的結果能達到「不簡單的簡單」時，那麼這種不簡單的簡單就是「好的簡單」，即「善簡」。傻瓜照像機就是「善簡」的例子。傻瓜照像機是一種精妙的(不簡單的)電子產品；即使一個笨蛋也能簡單地、容易地使用它來照出滿意的影像。
當管理智慧齊集的結果不能達到「不簡單的簡單」時，那麼這種「壞的簡單」即「惡簡」；「惡簡」就是一切麻煩的象徵、所有頭疼的起始，因為它把原來的簡單變成不簡單化或複雜化或困難化。例如一個患單純的腸胃炎的人，被庸醫誤診為盲腸炎而挨刀、縫補、受感染、且送了命。又例如大客戶付一大筆錢消費一局「滿漢全席」，但主廚只草率燒了一組「簡單的家常菜」梅花餐。
顧客花錢購用終產品(final product)；企業給顧客的“產出(產品或服務)”須達到”不簡單的簡單”。同理可證，雇主花錢用你；你給雇主的“服務產出”亦須達到”不簡單的簡單”。
既然雇主花錢用你，你有義務給企業的回饋應是”你的善簡的價值與貢獻”。既然雇主花錢用你，你沒有權利吵著向企業給你”不簡單的簡單”；否則，權利與責任就不對等而失衡。每一個人，在人類的經濟社會，要有自知之明，而且絕對不能擅自違反公平正義與正義程式。
如果你的企業有諸多內部管理低下的問題，請不要不分青紅皂白就立刻逕自怪起企業組織、老闆、以及/或者各階層管理者；也請不要在外發牢騷；反而是要正確認識問題，找出病症，並發展若干有效解決問題的方案(alternatives)。尤其重要的事是：找對負責的人共商解決問題。
大組織之管理需要大智慧；管理豈是祭出「簡單」二字就可以隨意了得或任意打發？當然，「簡單」二字的使用也須視各式各樣的管理情況而定。下列是兩個實例的管理評論：
在世界經理人網站，某博士曾說：「簡單做管理需要大智慧。」任何人一聽之就爽，我也是，但再想之就疑。「簡單做管理」了無用處，因為大組織之管理需要大智慧，加上簡單做或草率做，或許因而僨事；所以，「適當有效”做好”管理」才言之成理，也才有所成效。最後，「簡單做管理需要大智慧」這是不夠的，因為很多有大智慧的人只出口才卻不出力能；所以，我主張：「適當有效”做好管理”需要大智慧(智慧與才能；wisdom and capability)。」
在世界經理人網站，也有人說：「簡單是管理的理想境界，簡單中才顯現管理藝術。」同樣，任何人一聽它就爽，我也是，但再想它就疑。首先，我認為：「一般而言，管理的理想境界是讓全體利益關係人(stakeholders)的貨幣所得與心理所得至為豐厚與滿意，並讓其以此組織之管理能迅速達績奪標與實現美麗願景為榮。」其次，每一組織有其成立的特殊目的與任務；因此，管理的理想境界的確不是在顯現管理藝術，也不是在追求簡單。至於這個組織管理的「科學與藝術」，少有管理者會側目一窺，而遑論正視了。再其次，簡單化有兩種：好的簡單化與壞的簡單化。「好的簡單化(善簡)」只不過是理想的策略之一而已；換言之，即使好的簡單化不過是管理的策略性手段，而非管理的終極目的。我特別為此主張：「善簡是管理的理想策略之一；諸多策略可能有些會產生功效。」
綜合上述，再次試問：究竟何者是我們的選項：簡單做管理需要大智慧？還是適當有效做好管理需要大智慧？此答案亦至為明顯。
總之，「精密與複雜 vs. 善簡與惡簡」，恒是管理者之知識、經驗、與判斷，以及與其諸全體利益關係人(stakeholders)之福祉之間，不斷的權衡、取捨、與調適的過程與結果；「精密與複雜 vs. 善簡與惡簡」與企業之永續經營(going concern)常相左右。(The end)
2011年7月22日 星期五
激勵此生最好的一句話(二)
請先看本人博客《激勵此生最好的一句話(一)》，再續看本文；如此這般，較能心領神會與增進十效用。
「在任何環境中，每一個人都要盡最善的努力，以做為一個最優秀的份子。」每一個人在其一生，只要儘早記住姚正中教授這句簡單雋永的話，且身體力行時，那麼「一切之好」便隨之而來。
「一切之好」包含了功、名、利、祿、盈、勝、與幸福等等。每個人想像的、實際的、與理想的美麗人生，皆可由姚正中教授這句簡單雋永的話，藉許詩玉博士的「思路」，加以次第展開，並做無限地延伸與無垠地擴大；這樣，美麗的人生就會充滿生活的智慧(wisdom and capability)、工作的智慧、與在其他場域的智慧。
此刻，就讓我以及讀者諸君都回到我們大家曾有的或共有的時光隧道：
一、當小學生時
我們要盡最善的努力(do our best)去聽父母和師長的話：例如一切優良的生活作息要準時、良好的讀書習慣要養成、以及優質的觀念要灌輸等等。
我們要盡最善的努力去用心感受父母和師長的「愛的教育」與「鐵的紀律」。所謂「紀律」就是在有組織的與有系統的綱紀下進行有用的律動。所謂「教育」就是在「做中學習(learning by doing)」家庭生活與學校生活中相關的想法與作法。所謂「愛」就是把價值反映在他人的身上或心上。若說父母的「愛是犧牲」的話，那麼他們正為兒女的茁長犧牲其一切；若說父母的「愛是奉獻」的話，那麼他們也正為兒女的壯大奉獻其所有。
既然父母和師長給我們樹立好榜樣，我們就要盡最善的努力從周遭的日常生活去體驗己身的個人管理。個人管理始自孩提時代；個人管理源自被厚愛之後的感恩之情與回饋之舉。如果我們自孩提時代愈能盡最善的努力去尊敬師長、努力學習、友愛同學、愛護動物、與保持環境整潔等等，那麼我們就愈會有一個健康快樂的童年與少年生活。
二、當中學生時
除了要保持小學生時期的優質與重點之外，我們要盡最善的努力去尊重同處在青春期的異性，尤其不可有踰越道德本份的言行，俾能奠定往後一生兩性和平愉快相處的基礎。
再者，我們要盡最善的努力去經常運動，鍛煉體魄，俾能奠定往後在各場域一展身手的穩健基礎。
最後，我們要盡最善的努力開始去慎思與明辨「主義、責任、榮譽、領袖、國家」的相互關係。所謂「主義」就是指我們個人的哲學；它可以是想法、信念、理念、思想、思維、觀念、觀點、意圖、以及意識等等形而上的(metaphysical)、自然的(natural)、道德的(moral)、與有用的價值觀、知識、與智慧等等。所謂「責任」就是指我們應該完成的功課、學習工作、被指派的任務、或其他與人協同合作的義務。所謂「榮譽」就是指我們做了有意義、有價值、或有貢獻的事情之後所感受的光榮或被稱讚的名譽。所謂「領袖」就是指我們是否正在培育自己領導的才幹；我們最基本的領導才幹就是以身作則去樹立好榜樣。所謂「國家」就是指我們要愛護自己的家、校、國、或其他參與的團體；我們始終確認「團體的利益優於個人利益」以及「團隊精神高於一切」。
我們是自己命運的工程師與自己人腦程式設計師；若在中學生時期，我們能夠拿出苦工的精神，並簡單做好己身的個人管理思想準備與實踐工作，那麼我們未來的發展將是光明的、美好的、與無垠的。
三、當大學生時
除了要保持小學生與中學生時期的優質與重點之外，我們要盡最善的努力去注重本身專業之研習；我們專業之研習不可流於空洞的理論或虛有其表的實務，反應求諸於穩固的理論與實務。我們專業之研習應培育未來進入社會在各場域競爭的實質與形式。
其次，我們也要盡最善的努力去參與健言社或辯論社，以增進言語精准表達的功力；當然，我們也要盡最善的努力去經常審視自己中文與英文聽說讀寫的優異能力。
最後，我們也要盡最善的努力去請教有關專業人士之各種意見。我們自己寫對聯。右聯：早聽，晚聽，早晚總得聽；左聯：多聽，少聽，多少總宜聽；橫聯：兼聽則明。我們堅信：最好的機會總是留給準備最佳的人。
四、當我們是職場新鮮人、基層管理者、中層管理者、以及/或者高層管理者時，我們要盡最善的努力去表現專業風采與管理智慧。專業風采與管理智慧究竟是何物？請續看《激勵此生最好的一句話(三)》。
「在任何環境中，每一個人都要盡最善的努力，以做為一個最優秀的份子。」每一個人在其一生，只要儘早記住姚正中教授這句簡單雋永的話，且身體力行時，那麼「一切之好」便隨之而來。
「一切之好」包含了功、名、利、祿、盈、勝、與幸福等等。每個人想像的、實際的、與理想的美麗人生，皆可由姚正中教授這句簡單雋永的話，藉許詩玉博士的「思路」，加以次第展開，並做無限地延伸與無垠地擴大；這樣，美麗的人生就會充滿生活的智慧(wisdom and capability)、工作的智慧、與在其他場域的智慧。
此刻，就讓我以及讀者諸君都回到我們大家曾有的或共有的時光隧道：
一、當小學生時
我們要盡最善的努力(do our best)去聽父母和師長的話：例如一切優良的生活作息要準時、良好的讀書習慣要養成、以及優質的觀念要灌輸等等。
我們要盡最善的努力去用心感受父母和師長的「愛的教育」與「鐵的紀律」。所謂「紀律」就是在有組織的與有系統的綱紀下進行有用的律動。所謂「教育」就是在「做中學習(learning by doing)」家庭生活與學校生活中相關的想法與作法。所謂「愛」就是把價值反映在他人的身上或心上。若說父母的「愛是犧牲」的話，那麼他們正為兒女的茁長犧牲其一切；若說父母的「愛是奉獻」的話，那麼他們也正為兒女的壯大奉獻其所有。
既然父母和師長給我們樹立好榜樣，我們就要盡最善的努力從周遭的日常生活去體驗己身的個人管理。個人管理始自孩提時代；個人管理源自被厚愛之後的感恩之情與回饋之舉。如果我們自孩提時代愈能盡最善的努力去尊敬師長、努力學習、友愛同學、愛護動物、與保持環境整潔等等，那麼我們就愈會有一個健康快樂的童年與少年生活。
二、當中學生時
除了要保持小學生時期的優質與重點之外，我們要盡最善的努力去尊重同處在青春期的異性，尤其不可有踰越道德本份的言行，俾能奠定往後一生兩性和平愉快相處的基礎。
再者，我們要盡最善的努力去經常運動，鍛煉體魄，俾能奠定往後在各場域一展身手的穩健基礎。
最後，我們要盡最善的努力開始去慎思與明辨「主義、責任、榮譽、領袖、國家」的相互關係。所謂「主義」就是指我們個人的哲學；它可以是想法、信念、理念、思想、思維、觀念、觀點、意圖、以及意識等等形而上的(metaphysical)、自然的(natural)、道德的(moral)、與有用的價值觀、知識、與智慧等等。所謂「責任」就是指我們應該完成的功課、學習工作、被指派的任務、或其他與人協同合作的義務。所謂「榮譽」就是指我們做了有意義、有價值、或有貢獻的事情之後所感受的光榮或被稱讚的名譽。所謂「領袖」就是指我們是否正在培育自己領導的才幹；我們最基本的領導才幹就是以身作則去樹立好榜樣。所謂「國家」就是指我們要愛護自己的家、校、國、或其他參與的團體；我們始終確認「團體的利益優於個人利益」以及「團隊精神高於一切」。
我們是自己命運的工程師與自己人腦程式設計師；若在中學生時期，我們能夠拿出苦工的精神，並簡單做好己身的個人管理思想準備與實踐工作，那麼我們未來的發展將是光明的、美好的、與無垠的。
三、當大學生時
除了要保持小學生與中學生時期的優質與重點之外，我們要盡最善的努力去注重本身專業之研習；我們專業之研習不可流於空洞的理論或虛有其表的實務，反應求諸於穩固的理論與實務。我們專業之研習應培育未來進入社會在各場域競爭的實質與形式。
其次，我們也要盡最善的努力去參與健言社或辯論社，以增進言語精准表達的功力；當然，我們也要盡最善的努力去經常審視自己中文與英文聽說讀寫的優異能力。
最後，我們也要盡最善的努力去請教有關專業人士之各種意見。我們自己寫對聯。右聯：早聽，晚聽，早晚總得聽；左聯：多聽，少聽，多少總宜聽；橫聯：兼聽則明。我們堅信：最好的機會總是留給準備最佳的人。
四、當我們是職場新鮮人、基層管理者、中層管理者、以及/或者高層管理者時，我們要盡最善的努力去表現專業風采與管理智慧。專業風采與管理智慧究竟是何物？請續看《激勵此生最好的一句話(三)》。
2011年7月19日 星期二
文治武功是贏勝關鍵
頃讀《青年商界領袖論壇‧上半年經濟資料發佈國內生產總值同比增9.6%》一文(詳見http://www.chinavalue.net/Group/Topic/56807/)；中國有此佳績，殊值恭賀！又因余感其斐然有成，乃衍生作此一文，以誌下列之所懷。
世界上，任何組織之經濟發展固然重要，其他多方面(例如政治、社會、法律、科技、與環境保護等等的哲學、戰略、與戰術)的發展更為重要；如此為之，多方齊頭並進，方能為其組織成員奠定永世美好生活與工作之基礎與機制。
餘研究得悉：自英國工業革命發生之後，曾經世界經濟風潮特好，逕往歐美國家方向吹；俟第二次世界大戰結束後，歐美工會日益發達，致迫使其資本家出走到亞洲；加上，美國馬歇爾經濟援助計畫亟欲幫助日本從戰敗中復甦；因此，韓國、台灣、香港、與新加坡之人民與政府機構，乃乘此經濟大浪潮之趨勢，緊緊抓住機會，奮發進取，終於繼日本之後意氣風發地躍上國際的經濟舞臺；這些就是在20世紀崛起有成的亞洲四小龍。
舉例釋之，台灣走過40年(1960 ~ 2000)的經濟榮景之後，人民學到諸多的製造技術與管理學能，當然也累積諸多的金錢。截至2011年6月30日止，臺灣外匯存底4,000.33億美元，僅次於中國大陸、日本、及俄羅斯。以此巨額之外匯存底除以2,300萬人，則台灣每人平均外匯存底之高，確實讓世人驚豔羨慕。
將本求利，自古而然。於諸多歐美資本家離開台灣之後，台灣甚多資本家亦已紛紛出走到世界上各個低成本的地方。台灣在這段經濟浪潮退抑之後，回顧這段發展的歷史時，才猛然知道其做對了什麼、做錯了什麼、或者根本沒做了什麼。
當然，若干外資企業也已在台灣留下令人驚厭的環境污染；畢竟，他們已遠離台灣而另至他處，但這無可彌補的錯誤令台灣人民痛心疾首！無論如何，再多的金錢也永遠補不了這個污染的缺口；如今，沒有歲月可以回頭，悔之既晚又無益矣，但可為殷鑑。
現在世界上很多資本家，紛紛自母國出走到中國；此時中國經濟風潮特好。中國經濟的發展固然重要，其他多方面的發展仍然須齊頭努力精進，俾能永續創造並保持多元的、強勁的、與持續的競爭優勢。
若照其現狀、力圖改善、並增強其多方競爭優勢，餘估計中國人民至少可以幸福快樂地享受100年的經濟榮景；毋庸置疑，21世紀的確是中國人的世紀！但是，中國人民仍須多方精進，尤須格外要求外資與本土企業對自然環境的珍愛與保護。
其實，在1950年代末期的時候，台灣人民就開始無間斷地聽到或看見這句話：21世紀將是中國人的世紀。當時餘年紀尚小，人云亦云，並不求甚解。時至今日，盱衡整個人類的經濟歷史進程，對當初在台灣能率先說出或寫出這句話的先知，余的確佩服不已。
21世紀的確是競爭非常激烈的世紀！中華民族兒女，尤其是專業經理人，必須靠全方位的「哲學」、「戰略」、與「戰術」等等文治武功，方能竟其偉大的事功。惟專業經理人須時常自我省思：做對了什麼、做錯了什麼、或者根本沒做了什麼，始克有成。
既然提到「哲學」，須知何謂「哲學」？哲學就是信念、理念、思想、思維、觀念、觀點、意圖、以及意識等等形而上的(metaphysical)、自然的(natural)、道德的(moral)、與有用的價值觀、知識、與智慧等等。簡言之，「哲學」就是「道理」與「道德」的總稱。所有學門的最高境界表現就是哲學。
現在給「哲學」舉二例作為解釋：例一、宋儒張載(橫渠先生，陜西郿縣人)在其著作《橫渠易說•上經》說：『為天地立心，為生民立命，為往聖繼絕學，為萬世開太平。』例二、孫中山先生(Dr. Sun, Yat-Sen)說：『以吾人數十年必死之生命，立國家億萬年不拔之根基。』
上引之斯言此語足為中華民族兒女永世恪遵，並奉行不逾！然而，「哲學」不可只不過是「哲學」而已。任何個人或組織之管理宜從「哲學點」逐步發展成「單元線」、到「執行面」、並且變為「組織體」，從而達績奪標與實現願景，終能奠定上述所稱「永世美好生活與工作之基礎與機制」。此固需從長計議，顯非一蹴可及。
餘認為：任何組織之管理與管理制度皆是由「點、線、面」開始到「體」；其皆是有體有用的。為此，餘首先倡導全面管理觀(Total Management View; TMV)的競爭優勢管理(Competitive Advantage Management; CAM)與「競爭優勢管理模型(CAM Model)」；這些的確構成一座博大精深廣袤雄偉的「管理冰山」。餘為讀書人，且長於企業管理之理論與實務，故不胡謅狂語。
「全面管理觀」既不同於競爭定位觀(The Competitive Position View; CPV)，亦不同於資源基礎觀(The Resource-Based View; RBV)。全面管理觀包括競爭定位觀、資源基礎觀、與滿意基礎觀(The Satisfaction-Based View; SBV)等三者。
「競爭優勢管理模型」共有十三個名模(著名模組)：(一)培育管理哲學，(二)利用內部資源，(三)適應外部環境，(四)制定正確戰略，(五)彙整綜合計畫，(六)公佈預定績效，(七)執行計畫活動，(八)創造競爭優勢，(九)獲得實際績效，(十)達成預定目標，(十一)衡量績效差異，(十二)採取褒糾行動，以及(十三)重塑美麗願景。
在此十三名模之中，以「(八)創造競爭優勢」為一切現代管理「精髓」之所在，所以餘對己所主張之經營管理悉以「競爭優勢管理」統稱之，以資與傳統管理作明顯之區隔。
21世紀之世界專業經理人宜儘早熟諳此”成功門”：「競爭優勢管理」，俾使自己獨特並卓然有成。兩千五百多年前，《孫子兵法》就是熟諳此”成功門”這樣成功的；信哉斯言，餘能獨家證明。
(本文完結)
世界上，任何組織之經濟發展固然重要，其他多方面(例如政治、社會、法律、科技、與環境保護等等的哲學、戰略、與戰術)的發展更為重要；如此為之，多方齊頭並進，方能為其組織成員奠定永世美好生活與工作之基礎與機制。
餘研究得悉：自英國工業革命發生之後，曾經世界經濟風潮特好，逕往歐美國家方向吹；俟第二次世界大戰結束後，歐美工會日益發達，致迫使其資本家出走到亞洲；加上，美國馬歇爾經濟援助計畫亟欲幫助日本從戰敗中復甦；因此，韓國、台灣、香港、與新加坡之人民與政府機構，乃乘此經濟大浪潮之趨勢，緊緊抓住機會，奮發進取，終於繼日本之後意氣風發地躍上國際的經濟舞臺；這些就是在20世紀崛起有成的亞洲四小龍。
舉例釋之，台灣走過40年(1960 ~ 2000)的經濟榮景之後，人民學到諸多的製造技術與管理學能，當然也累積諸多的金錢。截至2011年6月30日止，臺灣外匯存底4,000.33億美元，僅次於中國大陸、日本、及俄羅斯。以此巨額之外匯存底除以2,300萬人，則台灣每人平均外匯存底之高，確實讓世人驚豔羨慕。
將本求利，自古而然。於諸多歐美資本家離開台灣之後，台灣甚多資本家亦已紛紛出走到世界上各個低成本的地方。台灣在這段經濟浪潮退抑之後，回顧這段發展的歷史時，才猛然知道其做對了什麼、做錯了什麼、或者根本沒做了什麼。
當然，若干外資企業也已在台灣留下令人驚厭的環境污染；畢竟，他們已遠離台灣而另至他處，但這無可彌補的錯誤令台灣人民痛心疾首！無論如何，再多的金錢也永遠補不了這個污染的缺口；如今，沒有歲月可以回頭，悔之既晚又無益矣，但可為殷鑑。
現在世界上很多資本家，紛紛自母國出走到中國；此時中國經濟風潮特好。中國經濟的發展固然重要，其他多方面的發展仍然須齊頭努力精進，俾能永續創造並保持多元的、強勁的、與持續的競爭優勢。
若照其現狀、力圖改善、並增強其多方競爭優勢，餘估計中國人民至少可以幸福快樂地享受100年的經濟榮景；毋庸置疑，21世紀的確是中國人的世紀！但是，中國人民仍須多方精進，尤須格外要求外資與本土企業對自然環境的珍愛與保護。
其實，在1950年代末期的時候，台灣人民就開始無間斷地聽到或看見這句話：21世紀將是中國人的世紀。當時餘年紀尚小，人云亦云，並不求甚解。時至今日，盱衡整個人類的經濟歷史進程，對當初在台灣能率先說出或寫出這句話的先知，余的確佩服不已。
21世紀的確是競爭非常激烈的世紀！中華民族兒女，尤其是專業經理人，必須靠全方位的「哲學」、「戰略」、與「戰術」等等文治武功，方能竟其偉大的事功。惟專業經理人須時常自我省思：做對了什麼、做錯了什麼、或者根本沒做了什麼，始克有成。
既然提到「哲學」，須知何謂「哲學」？哲學就是信念、理念、思想、思維、觀念、觀點、意圖、以及意識等等形而上的(metaphysical)、自然的(natural)、道德的(moral)、與有用的價值觀、知識、與智慧等等。簡言之，「哲學」就是「道理」與「道德」的總稱。所有學門的最高境界表現就是哲學。
現在給「哲學」舉二例作為解釋：例一、宋儒張載(橫渠先生，陜西郿縣人)在其著作《橫渠易說•上經》說：『為天地立心，為生民立命，為往聖繼絕學，為萬世開太平。』例二、孫中山先生(Dr. Sun, Yat-Sen)說：『以吾人數十年必死之生命，立國家億萬年不拔之根基。』
上引之斯言此語足為中華民族兒女永世恪遵，並奉行不逾！然而，「哲學」不可只不過是「哲學」而已。任何個人或組織之管理宜從「哲學點」逐步發展成「單元線」、到「執行面」、並且變為「組織體」，從而達績奪標與實現願景，終能奠定上述所稱「永世美好生活與工作之基礎與機制」。此固需從長計議，顯非一蹴可及。
餘認為：任何組織之管理與管理制度皆是由「點、線、面」開始到「體」；其皆是有體有用的。為此，餘首先倡導全面管理觀(Total Management View; TMV)的競爭優勢管理(Competitive Advantage Management; CAM)與「競爭優勢管理模型(CAM Model)」；這些的確構成一座博大精深廣袤雄偉的「管理冰山」。餘為讀書人，且長於企業管理之理論與實務，故不胡謅狂語。
「全面管理觀」既不同於競爭定位觀(The Competitive Position View; CPV)，亦不同於資源基礎觀(The Resource-Based View; RBV)。全面管理觀包括競爭定位觀、資源基礎觀、與滿意基礎觀(The Satisfaction-Based View; SBV)等三者。
「競爭優勢管理模型」共有十三個名模(著名模組)：(一)培育管理哲學，(二)利用內部資源，(三)適應外部環境，(四)制定正確戰略，(五)彙整綜合計畫，(六)公佈預定績效，(七)執行計畫活動，(八)創造競爭優勢，(九)獲得實際績效，(十)達成預定目標，(十一)衡量績效差異，(十二)採取褒糾行動，以及(十三)重塑美麗願景。
在此十三名模之中，以「(八)創造競爭優勢」為一切現代管理「精髓」之所在，所以餘對己所主張之經營管理悉以「競爭優勢管理」統稱之，以資與傳統管理作明顯之區隔。
21世紀之世界專業經理人宜儘早熟諳此”成功門”：「競爭優勢管理」，俾使自己獨特並卓然有成。兩千五百多年前，《孫子兵法》就是熟諳此”成功門”這樣成功的；信哉斯言，餘能獨家證明。
(本文完結)
2011年7月18日 星期一
激勵此生最好的一句話(一)
每一個人，在此生之中，須知為何(why)與如何(how)對家、國、與人類社會至少做過一件有意義、有價值、與有貢獻的事；如此，其將不致於與物同腐。君是否同意這句話？
為了能實踐上面這一句話，我不妨說出激勵我此生最好的一句話。話說臺灣東吳大學校友服務中心電子報曾經報導：
“恭賀會計系59級許詩玉學長榮獲澳洲國立南澳大利亞大學企管博士學位。……最後他要再次感謝東吳母校全體教職員給過他的教導與協助！他仍記得東吳姚正中教授說：「在任何環境中，每一個人都要盡最善的努力，以做為一個最優秀的份子。」”
「在任何環境中，每一個人都要盡最善的努力，以做為一個最優秀的份子。」這是激勵我此生最好的一句話；它影響我至為深遠。在此，我仍感謝我的大學時代的恩師姚正中教授；在此，我亦欣然願意將「激勵我此生最好的一句話」分享給讀者諸君。
每一個人，不論在任何的場域(例如家庭、學校、職場、商場、或戰場……)，都要盡最善的努力，以做為一個最優秀的份子。一個最優秀的份子，自然知道為何與如何對家、國、與人類社會做諸多有意義、有價值、與有貢獻的事。
人一生只要記住姚正中教授這句話，且身體力行，「一切之好」便隨之而來。
(請續看《激勵此生最好的一句話(二)》)
為了能實踐上面這一句話，我不妨說出激勵我此生最好的一句話。話說臺灣東吳大學校友服務中心電子報曾經報導：
“恭賀會計系59級許詩玉學長榮獲澳洲國立南澳大利亞大學企管博士學位。……最後他要再次感謝東吳母校全體教職員給過他的教導與協助！他仍記得東吳姚正中教授說：「在任何環境中，每一個人都要盡最善的努力，以做為一個最優秀的份子。」”
「在任何環境中，每一個人都要盡最善的努力，以做為一個最優秀的份子。」這是激勵我此生最好的一句話；它影響我至為深遠。在此，我仍感謝我的大學時代的恩師姚正中教授；在此，我亦欣然願意將「激勵我此生最好的一句話」分享給讀者諸君。
每一個人，不論在任何的場域(例如家庭、學校、職場、商場、或戰場……)，都要盡最善的努力，以做為一個最優秀的份子。一個最優秀的份子，自然知道為何與如何對家、國、與人類社會做諸多有意義、有價值、與有貢獻的事。
人一生只要記住姚正中教授這句話，且身體力行，「一切之好」便隨之而來。
(請續看《激勵此生最好的一句話(二)》)
2011年6月27日 星期一
管理，當而已！
一、現代企業管理既是商業爭戰的藝術與科學
所謂「科學」，就是將各種客觀的事實加以蒐集、整理、歸納、與解析，從而得到實證後一般公認的規則、法則、或結論。「科學」有自然科學、社會科學、與應用科學等等分類。現代企業管理本身就是商業爭戰的偉大社會科學。
至於「藝術(art)」，其源自於拉丁文的ars；雖然它不同於数学、物理、與化学等科學，但是它訴諸於人文方面的思慮云為，例如美術、建物、雕刻、音樂、舞蹈、歌唱、詩文、書法、體育、搏擊、以及射騎等等的活動與作品。藝術是人類文明進化的結晶，也是彰顯集體或個體意識與情感的表現。現代企業管理本身就是商業爭戰藝術的偉大作品。
然而，彼得•德鲁克(Peter F. Drucker)说：“管理不是一门科学，而是一种实践”。既然其對「科学(science)」與「社會科學(social science)」的界說都分不清差別在那裏，那麼就遑論其他了。
二、現代企業管理是商業爭戰的理論與實務
現代企業管理源自軍事管理與宗教管理，但是「青出於藍，而更勝於藍」。現代企業管理講求商業爭戰的理論與實務，不可偏廢，因為管理是「知行合一論」而非「唯知論」或「唯行論」。
研究現代企業管理可以分為兩支：專攻管理的理論與專攻管理的實務。前者重管理理論的發展，而後者重管理實務的應用與實證研究(empirical study)。前者取得的博士學位是Ph.D. in Management；後者取得的博士學位是DBA (Doctor of Business Administration)。
三、現代企業管理所擔任的角色是整合與融合
現代企業管理所擔任的角色是整合與融合，像水把三合土(沙、小石、與水泥)黏合起來一樣。這個管理的力量所造成的優勢，被稱為協同優勢(collaborative advantage)。
現代企業管理只是一門社會科學；雖然在一定的組織之下，現代企業管理可以直接管轄生物科技、資訊科技、太空科技、以及化學製造等等領域，但是這些領域仍是獨立而非為管理服务的。
然而，我依稀記得有人說，管理是科学的科学；也有人說，管理是科学皇冠上的明珠；更有人說，创立一切科学的目的都是为管理服务的。這些說法對於我而言都是太過華麗以致於失真了；讀者諸君可用自己的知識與經驗去進行獨立的判斷。
四、管理是有組織與有系統的學問
管理是有組織與有系統的學問。管理可以是個人管理，也可以是組織管理。組織管理可以是軍事管理，也可以是企業管理。企業管理可以專論高層管理，也可兼談中高層、中層、中低層、與低層管理。
企業管理可以再被細分為財務管理、會計管理、人事管理、總務管理、採購管理、驗收管理、倉儲管理、製造管理、品質管理、廠務管理、行銷管理、研究發展管理、資訊管理、知識管理、內部稽核管理、以及/或者內部控制管理。
管理是講求成本與效益的，而管理必須合乎「經濟原則」：所謂「經濟原則」就是以最小的犧牲、代價、或成本，獲取最大的效果、報酬、或利潤，而無不法與不經濟使用之情事。
我先淺顯簡單地說，「管理」就是個人或組織從一無所有、在無中生有、一直到富有不缺的整個規劃、執行、與監控等循環過程的觀念與作為。
我再細一點地說，「管理」就是個人或組織從一無所有，在無中生有，並對其所涉及的人、事、時、地、物、數、質、為何(why)、與如何(how)等等的要素加以調合，一直到富有不缺的整個規劃、執行、與監控等循環過程的觀念與作為。
我更詳細一點地說，「管理」就是個人或組織從一無所有，在無中生有，並對其所涉及的人、事、時、地、物、數、質、為何、與如何等等的要素加以調合(例如培育理念、利用資源、發展組織、建立制度、激勵人群、發揮強點、改進缺點、適應環境、抓住機會、避開威脅、制定謀略、彙整計畫、貫徹執行、利用厚生、研發創新、追求卓越、創造優勢、達績奪標、分享成果、重塑願景、以及履行社會責任等等)，一直到富有不缺的整個規劃、執行、與監控等循環過程的觀念與作為。
上列要素的調合物(如建立制度)可以一層一層地說清楚。談「管理」是要講一般人能夠聽得懂的話。談「管理」不是講「天語」；「天語」就是一般人不能夠聽得懂的話，大概只有說者他自己聽得懂。
五、結語
總之，不談「管理」則已，但一談到「管理」，管理，當而已！「當」 就是適當、妥當、或允當的意思。
我們尊重所有古今中外在這個「管理」領域的人，尤其是在某一方面特好又極傑出的人士；雖然我們敬愛他們，但是我們更愛真理、實知、與聰慧！
最後，我們學「管理」是要學最經典有用的管理理論與最經濟實惠的管理實務，而不是學類似一些管理的垃圾或管理的笑話。到頭來，徒然浪費寶貴的資源而已。
所謂「科學」，就是將各種客觀的事實加以蒐集、整理、歸納、與解析，從而得到實證後一般公認的規則、法則、或結論。「科學」有自然科學、社會科學、與應用科學等等分類。現代企業管理本身就是商業爭戰的偉大社會科學。
至於「藝術(art)」，其源自於拉丁文的ars；雖然它不同於数学、物理、與化学等科學，但是它訴諸於人文方面的思慮云為，例如美術、建物、雕刻、音樂、舞蹈、歌唱、詩文、書法、體育、搏擊、以及射騎等等的活動與作品。藝術是人類文明進化的結晶，也是彰顯集體或個體意識與情感的表現。現代企業管理本身就是商業爭戰藝術的偉大作品。
然而，彼得•德鲁克(Peter F. Drucker)说：“管理不是一门科学，而是一种实践”。既然其對「科学(science)」與「社會科學(social science)」的界說都分不清差別在那裏，那麼就遑論其他了。
二、現代企業管理是商業爭戰的理論與實務
現代企業管理源自軍事管理與宗教管理，但是「青出於藍，而更勝於藍」。現代企業管理講求商業爭戰的理論與實務，不可偏廢，因為管理是「知行合一論」而非「唯知論」或「唯行論」。
研究現代企業管理可以分為兩支：專攻管理的理論與專攻管理的實務。前者重管理理論的發展，而後者重管理實務的應用與實證研究(empirical study)。前者取得的博士學位是Ph.D. in Management；後者取得的博士學位是DBA (Doctor of Business Administration)。
三、現代企業管理所擔任的角色是整合與融合
現代企業管理所擔任的角色是整合與融合，像水把三合土(沙、小石、與水泥)黏合起來一樣。這個管理的力量所造成的優勢，被稱為協同優勢(collaborative advantage)。
現代企業管理只是一門社會科學；雖然在一定的組織之下，現代企業管理可以直接管轄生物科技、資訊科技、太空科技、以及化學製造等等領域，但是這些領域仍是獨立而非為管理服务的。
然而，我依稀記得有人說，管理是科学的科学；也有人說，管理是科学皇冠上的明珠；更有人說，创立一切科学的目的都是为管理服务的。這些說法對於我而言都是太過華麗以致於失真了；讀者諸君可用自己的知識與經驗去進行獨立的判斷。
四、管理是有組織與有系統的學問
管理是有組織與有系統的學問。管理可以是個人管理，也可以是組織管理。組織管理可以是軍事管理，也可以是企業管理。企業管理可以專論高層管理，也可兼談中高層、中層、中低層、與低層管理。
企業管理可以再被細分為財務管理、會計管理、人事管理、總務管理、採購管理、驗收管理、倉儲管理、製造管理、品質管理、廠務管理、行銷管理、研究發展管理、資訊管理、知識管理、內部稽核管理、以及/或者內部控制管理。
管理是講求成本與效益的，而管理必須合乎「經濟原則」：所謂「經濟原則」就是以最小的犧牲、代價、或成本，獲取最大的效果、報酬、或利潤，而無不法與不經濟使用之情事。
我先淺顯簡單地說，「管理」就是個人或組織從一無所有、在無中生有、一直到富有不缺的整個規劃、執行、與監控等循環過程的觀念與作為。
我再細一點地說，「管理」就是個人或組織從一無所有，在無中生有，並對其所涉及的人、事、時、地、物、數、質、為何(why)、與如何(how)等等的要素加以調合，一直到富有不缺的整個規劃、執行、與監控等循環過程的觀念與作為。
我更詳細一點地說，「管理」就是個人或組織從一無所有，在無中生有，並對其所涉及的人、事、時、地、物、數、質、為何、與如何等等的要素加以調合(例如培育理念、利用資源、發展組織、建立制度、激勵人群、發揮強點、改進缺點、適應環境、抓住機會、避開威脅、制定謀略、彙整計畫、貫徹執行、利用厚生、研發創新、追求卓越、創造優勢、達績奪標、分享成果、重塑願景、以及履行社會責任等等)，一直到富有不缺的整個規劃、執行、與監控等循環過程的觀念與作為。
上列要素的調合物(如建立制度)可以一層一層地說清楚。談「管理」是要講一般人能夠聽得懂的話。談「管理」不是講「天語」；「天語」就是一般人不能夠聽得懂的話，大概只有說者他自己聽得懂。
五、結語
總之，不談「管理」則已，但一談到「管理」，管理，當而已！「當」 就是適當、妥當、或允當的意思。
我們尊重所有古今中外在這個「管理」領域的人，尤其是在某一方面特好又極傑出的人士；雖然我們敬愛他們，但是我們更愛真理、實知、與聰慧！
最後，我們學「管理」是要學最經典有用的管理理論與最經濟實惠的管理實務，而不是學類似一些管理的垃圾或管理的笑話。到頭來，徒然浪費寶貴的資源而已。
2011年6月26日 星期日
個人或組織不宜過度規劃戰略
青年商界領袖論壇Miss田發表專文說(http://www.chinavalue.net/Group/Topic/54976/)：“當諾基亞CEO艾洛普(Stephen Elop)還在興奮地與媒體分享諾基亞N9的成功，暢談未來的發展戰略的時候，他或許不知道，諾基亞，這個在過去十年異常輝煌的品牌已然登上了一份“生死簿”----分析師製作的一份即將在2012年消失的品牌名單。”
讀完該文，Miss田之立論與解說皆佳。
我問：”當Stephen Elop暢談未來的發展戰略的時候，他的發展戰略能收到實效嗎？”
事實上，古往今來，多少觀念與行為假「策略管理」之名而行，但行之與事實上的程式不符，此乃許多策略之所以會落到失敗的下場。例如，大前研一博士說︰「諸多組織之失敗主要歸因於：(一)制定錯誤的戰略，(二)過度規劃或過度分析戰略，以及(三)未能保護戰略。」
我認為個人或組織不宜過度規劃戰略。
當Stephen Elop面臨這一份“生死簿”的時候，對藍海策略、平衡計分表系統、目標管理、競爭優勢管理，他採用那個較佳？他應慎思、明辨、與篤行！在此，吾人在此不必為他分憂解勞。還是喝杯咖啡吧！
讀完該文，Miss田之立論與解說皆佳。
我問：”當Stephen Elop暢談未來的發展戰略的時候，他的發展戰略能收到實效嗎？”
事實上，古往今來，多少觀念與行為假「策略管理」之名而行，但行之與事實上的程式不符，此乃許多策略之所以會落到失敗的下場。例如，大前研一博士說︰「諸多組織之失敗主要歸因於：(一)制定錯誤的戰略，(二)過度規劃或過度分析戰略，以及(三)未能保護戰略。」
我認為個人或組織不宜過度規劃戰略。
當Stephen Elop面臨這一份“生死簿”的時候，對藍海策略、平衡計分表系統、目標管理、競爭優勢管理，他採用那個較佳？他應慎思、明辨、與篤行！在此，吾人在此不必為他分憂解勞。還是喝杯咖啡吧！
管理者不僅僅要讓員工感動而已
在這波濤洶湧的「競爭之海」，現代所有之企業管理者不僅僅要讓員工感動而已；他們必須使其企業之利益關係人(例如顧客、供應商、債權人、員工、投資人、以及/或者其他相關的個體)皆深受感動。否則，他們就不是成功的專業經理人。
成功的專業經理人，必須使其所經營管理之企業能在這波濤洶湧的「競爭之海」競爭、生存、發展、與成功，又必須使其所經營管理之企業的顧客、供應商、債權人、員工、投資人、以及/或者其他相關的個體個個滿意。這談何容易？我認為成功的專業經理人在這波濤洶湧的「競爭之海」，唯有靠「競爭優勢管理」才能使其企業之利益關係人個個滿意。
個人或組織經由「競爭優勢管理」，于創造並保持多元的、強勁的、與持續的競爭優勢之後，在各個層面的制高點上，才能想透、看清、與摸到各種人事物的竅門與巧門，而無懼於任何的險阻。
北宋王安石在浙江做地方官時曾寫《登飛來峰》絕句一首；他在詩中寫道：「飛來峰上千尋塔，聞說雞鳴見日升。 不畏浮雲遮望眼，只緣身在最高層。」
王安石在此詩中意指：「飛來峰上的塔有八千多尺高，直入雲天；聽說人在塔上於五更雞鳴時就可以看見海上日出。我不怕那遊蕩的雲朵擋住我眺望的視線，只因為我身已登上塔的頂層。我也從中領悟一個人生的哲理：在人生的各個層面，若個人的思慮雲為所處的位置愈高，則其思慮雲為能愈清明、也能愈深遠。」
我於讀罷王安石《登飛來峰》詩之後，不禁有感而詩興大發，乃拙作《競爭優勢》詩：「競爭之海千萬帆，割喉手法超前漢；不畏險阻笑裏刀，只緣優勢最強悍。」
這首《競爭優勢》詩的含意是：處在競爭之海的個人或組織，只要有最強的多元競爭優勢，不怕各種割喉競爭，仍可長保在競爭之海一帆風順。
個人或組織最美之處，不在於達績奪標的那瞬間，而是在縱橫競爭之海時掌握多元的、強勁的、與持續的競爭優勢的那種煥發的英姿與意氣。
為了給「競爭優勢管理」奠定一個穩當的基礎，許詩玉博士給「競爭優勢」定義為：「競爭優勢就是在某一特定的價值鏈之中，個人或組織所創造與保持的優異差異性(superior differentiation)；其優異的差異性可以：(一)使其利益關係人(例如顧客、供應商、債權人、員工、投資人、以及/或者其他相關的個體)易於認定並接受其所提供的產品、服務、形象、以及/或者品牌名氣，並且(二)使其所提供的產品、服務、形象、以及/或者品牌名氣能夠勝過其他競爭者所能提供的價值或貢獻。」
成功的專業經理人，必須使其所經營管理之企業能在這波濤洶湧的「競爭之海」競爭、生存、發展、與成功，又必須使其所經營管理之企業的顧客、供應商、債權人、員工、投資人、以及/或者其他相關的個體個個滿意。這談何容易？我認為成功的專業經理人在這波濤洶湧的「競爭之海」，唯有靠「競爭優勢管理」才能使其企業之利益關係人個個滿意。
個人或組織經由「競爭優勢管理」，于創造並保持多元的、強勁的、與持續的競爭優勢之後，在各個層面的制高點上，才能想透、看清、與摸到各種人事物的竅門與巧門，而無懼於任何的險阻。
北宋王安石在浙江做地方官時曾寫《登飛來峰》絕句一首；他在詩中寫道：「飛來峰上千尋塔，聞說雞鳴見日升。 不畏浮雲遮望眼，只緣身在最高層。」
王安石在此詩中意指：「飛來峰上的塔有八千多尺高，直入雲天；聽說人在塔上於五更雞鳴時就可以看見海上日出。我不怕那遊蕩的雲朵擋住我眺望的視線，只因為我身已登上塔的頂層。我也從中領悟一個人生的哲理：在人生的各個層面，若個人的思慮雲為所處的位置愈高，則其思慮雲為能愈清明、也能愈深遠。」
我於讀罷王安石《登飛來峰》詩之後，不禁有感而詩興大發，乃拙作《競爭優勢》詩：「競爭之海千萬帆，割喉手法超前漢；不畏險阻笑裏刀，只緣優勢最強悍。」
這首《競爭優勢》詩的含意是：處在競爭之海的個人或組織，只要有最強的多元競爭優勢，不怕各種割喉競爭，仍可長保在競爭之海一帆風順。
個人或組織最美之處，不在於達績奪標的那瞬間，而是在縱橫競爭之海時掌握多元的、強勁的、與持續的競爭優勢的那種煥發的英姿與意氣。
為了給「競爭優勢管理」奠定一個穩當的基礎，許詩玉博士給「競爭優勢」定義為：「競爭優勢就是在某一特定的價值鏈之中，個人或組織所創造與保持的優異差異性(superior differentiation)；其優異的差異性可以：(一)使其利益關係人(例如顧客、供應商、債權人、員工、投資人、以及/或者其他相關的個體)易於認定並接受其所提供的產品、服務、形象、以及/或者品牌名氣，並且(二)使其所提供的產品、服務、形象、以及/或者品牌名氣能夠勝過其他競爭者所能提供的價值或貢獻。」
2011年6月24日 星期五
惡質文化：讓人驚厭、逃離
一、劣質文化的涵意與主要成因
劣質的組織文化，就是保守的、無情的、無效的、惰性的、遲鈍的、退步的、派別的、猜忌的、虛浮的、奢華的、浪費的、奉承的、自私的、譏諷的、否定的、恐懼的、柔弱的、欺淩的、負面的、地下的、偏見的、傲慢的、劣根性的、不公平的、不信任的、不名譽的、以及不法的文化等等。
劣質文化的主要成因就是劣質管理。一個組織之所以表現上述各形各色的劣質的文化，主要原因乃是該組織相關的諸關鍵自變數始終”不能夠”強烈顯現一如許詩玉博士之競爭優勢管理模型十三個模組那麼樣有能率的協作成果。此十三個模組之名稱為：(一)培育管理哲學，(二)利用內部資源，(三)適應外部環境，(四)制定正確戰略，(五)匯整綜合計畫，(六)公佈預定績效，(七)執行計畫活動，(八)創造競爭優勢，(九)獲得實際績效，(十)達成預定目標，(十一)衡量績效差異，(十二)採取褒糾行動，以及(十三)重塑美麗願景；當然，各個模組有其精妙與淵博之管理個論。
劣質的組織文化亦可以從動物界看出諸多醜態。下述釋例亦可以說明：
二、劣質文化的釋例
例一、有許多人都知道：老鷹每一梯次孵出四或五隻小鷹；當那一隻小鷹每次自私自利地搶得凶時，母鷹就呆若木雞地把食物給它吃。強者恒強而弱者恒弱，因此，瘦弱的小鷹都餓死了，而最兇狠的小鷹存活下來。這個事實告訴我們：在劣質的組織文化之下，若任一物種成員不能相互推愛及彼此扶持時，則整體在激烈競爭的環境中將會因該物種之稀少而逐漸遭到自然的淘汰。
許詩玉博士所宣導的「優勢學」主張：「個人或組織應彼此公平地與允當地競爭。凡個人或組織能使其利益關係人(例如顧客、供應商、債權人、員工、投資人、以及/或者其他相關的個體)獲得絕大化的滿意程度時即能勝出；否則，其即被淘汰。」
在人類智慧型經濟社會，個人或組織競爭優勢的實質與形式(the substance and form of competitive advantage; SAFOCA)優勢化的過程與結果就是「人擇或利益關係人的選擇(stakeholders’ selection)」的過程與結果。個人或組織沒有競爭優勢就會衰亡；當其衰亡之時，其命運或文化旋告終止。
例二、漁人們最清楚此事：當簍中有幾隻螃蟹時，它們都無法逃出簍筐。雖然簍蓋未予蓋上，但螃蟹都仍然爬不出去，因為只要有一隻螃蟹想往上爬時，其他螃蟹便會紛紛攀附在牠的身上而把牠壓下來。這個事實告訴我們：在劣質的組織文化之下，若有一些不肖份子非但不能欣賞別的成員的優異表現或傑出成就，反而隨時隨地處心積慮打壓並傷害他時，那麼久而久之，該組織仍是一群互相羈絆與彼此踐踏的螃蟹式成員，而大家等著被烹煮分食。
許詩玉博士在前文<「管理的大象vs.管理的惡魔」>敍述：「管理的惡魔」是非正式組織的成員、也是搞組織政治的手腳。有的惡魔朝生暮死，有的惡魔韌命難歿；管理的惡魔的壽命長短與為惡程度要看在後臺稱腰的人士力量如何。如果老三靠老二勢力在拉幫結派並為非作歹，一旦被英明老大知道並糾正，那麼管理的惡魔就會收斂赤焰並銷聲匿跡。若老大被長期蒙蔽或無能管控時，那麼「管理的惡魔」就會張牙舞爪地為所欲為。
個人或組織在追求卓越的經營管理路途中，幾乎遲早一定會遇到「管理的惡魔」；管理的惡魔就是「組織政治(organizational politics)」。管理的惡魔若出現在一個公司型態的組織時，那麼組織政治就被稱為「公司政治(company politics)」或「辦公室政治(office politics)」。組織政治是劣質的組織文化。
例三、劣質的文化，對組織競爭優勢的來源、種類(形式)、與實質都會造成大大小小的永久傷害。正如柯林斯(Jim Collins)所說(注：齊若蘭譯，2002：220)：「伯利恒在一九七○和一九八○年代走下坡的主要原因，並不是進口鋼鐵的競爭或科技創新，而是企業文化的問題。伯利恒的文化令員工花很多心思在錯綜複雜的社會階級中爭取細微的差別待遇，而不是把全副心力放在顧客、競爭者、和外在世界的變化上。」這種彼此鬥爭的劣質文化只會抵消或扼殺自身企業向上提升的動力。
例四、惰性與僚氣濃重的劣質文化是組織文化的幽靈，也是競爭優勢最大的阻礙；因此，企業組織內不可有惰性與僵化的制度、組織的政治、以及官僚的觀念與作為。
企業組織的官僚惡習會讓組織成員感到無能為力，而其就像「馬車被放在前面」的那匹馬一樣的無奈感。立普頓(Mark Lipton)博士在其著作也說(注：黃逸華譯2004：206)：「警告，企業界的經歷並不足以讓我在面對政府官僚挫折時仍能有適當的準備。」他更明確地說(注：黃逸華譯2004：206)：「與華盛頓官僚工作，就像用手推四十英呎長繩索的一端，而希望繩索的另一端為你做想要做的事！」
至於組織惰性與制度僵化對組織文化的影響至為遠大。在B世界級集團之臺灣X股份有限公司有位會計部主管Y君，甚獲其諸上司之青睞，不僅因其是該組織中以多年時間老去而熬成婆的革命夥伴之一，而且因其開會時能背誦當月財務報表的諸多重要數位。然而，他管轄之下母公司及子公司的帳務處理非但屢屢未能符合一般公認的會計學之原則(generally accepted accounting principles; GAAP)，而且諸多帳目數位時常亂七八糟而被受託查帳會計師事務所要求更正(例如連直線法的折舊數都無法予以正確地提列)。顯然，該會計部主管之學植不深、領導無方、過時的工作方式、惰性不去、與專業不足，加之公司政治的作祟，以致產生此種不應有的種種壞現象。
僵化的制度難以改善，而劣質的組織文化卻日益根深柢固。曾為德國最大超市阿爾迪(Aldi)的總裁部朗德斯(Dieter Brandes)在其2002年的著作《簡單管理(Einfach Managen)》一書中引用德國電腦科學之父史泰因布赫（Karl Steinbuch）的話(注：範瑞薇譯2006：114) ──能說明第六位小數的人會得到極高的讚賞，能說明重點的人會受到質疑；此話稍可說明上述B世界級集團之臺灣X股份有限公司上述若干病症之一。
若任何組織之競爭優勢管理模型十三個模組之管理觀念與作為逐漸惡化時，則其優質的組織文化將逐漸式微而成為平庸的或劣質的組織文化。當然，各式各樣的劣質文化的癥結應予及時適當針砭。
三、劣質文化的癥結與針砭的隨機釋例
任何組織的「弱勢文化」始終強烈反射著上述十三個模組無法獲致有能率的協作成果，甚至瀕臨組織分崩離析的困境。然而，立普頓(Mark Lipton)博士在其著作卻說(注：黃逸華譯2004：191)：「弱勢文化就是比較不具共識的文化。正如大陸航空的舊文化，弱勢文化在實現願景的努力上，不僅零散片段，而且經常因為議題矛盾、彼此怪罪、溝通不清，以及其他告知員工不需要創新的溝通訊息（例如透過「那本書」），讓力量為之消散。」事實上，弱勢文化的真正問題的確不僅僅在此！弱勢文化總是在創造並維持多元的、強勁的、與持續的競爭優勢方面表現得非常嬴弱！
成功、平庸、以及失敗關係著個人或組織的榮譽或恥辱。荀子在《荀子．勸學篇》說：「榮辱之來，必象其德。」其意指個人或組織的榮辱之大小，與其平日所獲取功、名、利、祿、盈、勝、與幸福等等之高低有著重大明顯的關係。當功、名、利、祿、盈、勝、與幸福等等變得可爭奪時，有些人日夜不睡覺都可以，而有些人日夜睡不著覺、吃不下飯、更想拉幫結派大搞「組織政治」！
搞「組織政治」的人以及閒雜人遍地皆是，但賢能之士難得。凡是臨事只會首先發言嗆聲與推諉責任卻不能著手改善缺失者，不論其為狂狷或鄉願，皆一律歸類為萬分無能之士；組織不需這種閒雜無能人士。能者無暇罵人，既可速提管理方略、又可快行管理方法；組織亟需這種賢能之士來撥亂反正。
個人自知之明，最為需要。任何人若無特別的跨業修練時，就別輕易相信自己：既已能在自然科學界得心應手，亦必能在社會科學界翻雲覆雨。有些人擁有自然科學方面的碩士學位，但是其從未接受過商學院或商業職業學校的社會科學方面的教育與訓練就想立即「執管理的牛耳」。這會對企業造成極端的危險。有些自然科學可以在實驗室裏重複進行嚴密的實驗控制，但是社會科學(如各種管理)卻不可以在實驗室裏重複進行嚴密的實驗控制。這就是兩者最根本的差異之處。有些人有瞧卻沒看到這兩者最根本的差異，所以不僅嘗到管理失敗的苦果並且敗壞組織的文化。
有些有心人高唱「學歷無用論」；若此語為真，那麼世界上所有的學校應予立即關閉。為何學校設立與招生愈來愈多？為何父母總是供應其子女到各級學校去就讀直到不念或念不下去為止？學歷雖非萬能，但個人千萬不能沒有當地社會所要求的最起碼的學歷。學歷固然重要，但是人不能僅靠文憑而勝，還有賴於諸多校外的知識、生活的體驗、以及正確的分析等等的「學力」。「學力」就是個人竭盡所能而學習到知識、經驗、與判斷之後內化與轉化的智慧與其他能力的綜合力。組織就是要把成員的這種智慧與其他能力的綜合力透過組織學習(organizational learning)轉化為組織的知識；雖然組織的知識管理(knowledge management)很重要，但成員智慧引擎的全力開動最重要。所以吾人必須說：高唱類似「學歷無用論」的那些凡夫俗子既無知識、見識、與膽識，也無常識和遠識；其只有近視或弱視而已。
在現代工商業界激烈競爭的場域，領導者少有非知識份子；知識份子在企業管理方面的基本知識、豐富經驗、與正確判斷就是其管理利器。假孫悟空的軟手之上既無管理利器，又想靠笨拙嘴皮混跡江湖，其心豈有不茫而腳豈有不亂的狀況發生？大家一看就心知肚明這些人根本不是真領導人。真領導人在思慮雲為等方面皆要樹立好榜樣並且身先士卒。
人心之不同各如其面，加上世事多岐紛亂，誠然令組織之管理者心力交瘁。作者曾為文說「真正的管理」才堪稱為「管理的大象」。管理者于公於私一定要及早找到一頭四肢健全與腦清目明的「管理的大象」，俾可于平日託付重任給它，又可于必要之時以之對付「管理的惡魔」。倘能這樣，這頭四肢健全與腦清目明的「管理的大象」對管理者而言才是有意義的、富價值的、與夠貢獻的。只要管理者有心、不盲目、不迷茫、且不瞎忙，他一定可找到它，以之有效消滅劣質的文化。
四、如何有效消滅劣質的文化
如上所述，劣質文化的主要成因就是劣質管理。欲消弭劣質管理就宜採用許詩玉博士所主張的「全面管理觀(Total Management View; TMV)」的理論與實務。
消弭劣質文化與劣質管理的首要步驟就是培育管理哲學，然後將管理哲學往下滲透到其餘的十二個模組(利用內部資源、適應外部環境、制定正確戰略、匯整綜合計畫、公佈預定績效、執行計畫活動、創造競爭優勢、獲得實際績效、達成預定目標、衡量績效差異、採取褒糾行動、重塑美麗願景)。
有些管理哲學須予轉化為既定政策或謀略；於是，管理規則(含管理哲學與既定政策)、事務處理程式、作業步驟與流程、報表與單據、以及程式等等就構成整個「企業管理制度」。
一個健全的企業管理制度可包括高階管理(含經營管理哲學發展、組織發展、以及公司治理等等)，財務管理制度、會計管理制度(含財務會計制度、成本會計制度、稅務會計制度、以及管理會計制度等)、人事管理制度(含公共關係、公司形象、與社會責任等事務等等)、總務管理制度、採購管理制度、驗收管理制度、倉儲管理制度、製造管理制度、品質管制制度、廠務管理制度、行銷管理制度(含產品品牌形象事務)、研究發展管理制度、資訊管理制度、知識管理制度、內部稽核管理制度、以及內部控制管理制度等等。
上述每個管理制度各有其重要功能；尤其重要的事是：(一)人事管理制度的管理規則必須包含杜絕組織政治的管理理念、既定政策、與管理條款，而且人事部門尤須對此管理規則適時妥當地反復宣揚；以及(二)人事評議委員會須予設立，以資使其及時處理成員行為良窳與績效獎懲事宜。
上述組織內所有人、事、時、地、物、數、質、為何(why)、與如何(how)等要素的最適或最佳組合的整體運作，在時間與空間之中形成其「文明進化(簡稱文化)」的程度。上焉者就是優質的文化，中庸者就是平庸的文化，而下焉者就是劣質的文化。
文化是最終的結果，但非肇始之因；因此，「組織文化」良窳或成敗的總關鍵變數絕對不在於新進投入「價值觀」、「誠信」、「企業形象」、與「品牌形象」等等區區少數變數元素的作用就可撐起一片天。新進投入或陸續投入之「價值觀」、「誠信」、「企業形象」、與「品牌形象」等等只是這個整座「組織文化冰山」的微量元素而已。企業欲改變劣質的文化，就宜採用許詩玉博士所主張的「全面管理觀(Total Management View; TMV)」的理論與實務；否則，其無異緣木求魚。
五、結論
既吊詭又遺憾的事是：很多無能者比賢能之士能在組織內上下多方遊走並吃香喝辣玩好！可是啊，其下場豈是一個「慘」字可以了得？！因此，不必羡慕別人的功、名、利、祿、盈、勝、與幸福等等，只求自己是否盡心盡力而無所缺憾便可。
凡事大意總會失去荊州；任何劣質文化的敗事發生與存續首應歸罪於己身的努力不夠，而勿歸咎於家庭教育、學校教育、以及社會教育的缺陷。當己身健全有用，則家庭教育、學校教育、以及社會教育自然健全有用。
劣質文化的淵藪就是劣質管理；劣質管理消弭的最佳途徑就是采行上述「全面管理觀(Total Management View)」的理論與實務。除此之外，別無他途，亦無他法。若組織能遵行上述步驟而如此持續為之，則其必能有效消弭公司各式各樣亂象的發生並且能產生優質之企業文化。 (本文完)
(以上多處摘錄自許詩玉博士《功成名就利厚優勢學》)
劣質的組織文化，就是保守的、無情的、無效的、惰性的、遲鈍的、退步的、派別的、猜忌的、虛浮的、奢華的、浪費的、奉承的、自私的、譏諷的、否定的、恐懼的、柔弱的、欺淩的、負面的、地下的、偏見的、傲慢的、劣根性的、不公平的、不信任的、不名譽的、以及不法的文化等等。
劣質文化的主要成因就是劣質管理。一個組織之所以表現上述各形各色的劣質的文化，主要原因乃是該組織相關的諸關鍵自變數始終”不能夠”強烈顯現一如許詩玉博士之競爭優勢管理模型十三個模組那麼樣有能率的協作成果。此十三個模組之名稱為：(一)培育管理哲學，(二)利用內部資源，(三)適應外部環境，(四)制定正確戰略，(五)匯整綜合計畫，(六)公佈預定績效，(七)執行計畫活動，(八)創造競爭優勢，(九)獲得實際績效，(十)達成預定目標，(十一)衡量績效差異，(十二)採取褒糾行動，以及(十三)重塑美麗願景；當然，各個模組有其精妙與淵博之管理個論。
劣質的組織文化亦可以從動物界看出諸多醜態。下述釋例亦可以說明：
二、劣質文化的釋例
例一、有許多人都知道：老鷹每一梯次孵出四或五隻小鷹；當那一隻小鷹每次自私自利地搶得凶時，母鷹就呆若木雞地把食物給它吃。強者恒強而弱者恒弱，因此，瘦弱的小鷹都餓死了，而最兇狠的小鷹存活下來。這個事實告訴我們：在劣質的組織文化之下，若任一物種成員不能相互推愛及彼此扶持時，則整體在激烈競爭的環境中將會因該物種之稀少而逐漸遭到自然的淘汰。
許詩玉博士所宣導的「優勢學」主張：「個人或組織應彼此公平地與允當地競爭。凡個人或組織能使其利益關係人(例如顧客、供應商、債權人、員工、投資人、以及/或者其他相關的個體)獲得絕大化的滿意程度時即能勝出；否則，其即被淘汰。」
在人類智慧型經濟社會，個人或組織競爭優勢的實質與形式(the substance and form of competitive advantage; SAFOCA)優勢化的過程與結果就是「人擇或利益關係人的選擇(stakeholders’ selection)」的過程與結果。個人或組織沒有競爭優勢就會衰亡；當其衰亡之時，其命運或文化旋告終止。
例二、漁人們最清楚此事：當簍中有幾隻螃蟹時，它們都無法逃出簍筐。雖然簍蓋未予蓋上，但螃蟹都仍然爬不出去，因為只要有一隻螃蟹想往上爬時，其他螃蟹便會紛紛攀附在牠的身上而把牠壓下來。這個事實告訴我們：在劣質的組織文化之下，若有一些不肖份子非但不能欣賞別的成員的優異表現或傑出成就，反而隨時隨地處心積慮打壓並傷害他時，那麼久而久之，該組織仍是一群互相羈絆與彼此踐踏的螃蟹式成員，而大家等著被烹煮分食。
許詩玉博士在前文<「管理的大象vs.管理的惡魔」>敍述：「管理的惡魔」是非正式組織的成員、也是搞組織政治的手腳。有的惡魔朝生暮死，有的惡魔韌命難歿；管理的惡魔的壽命長短與為惡程度要看在後臺稱腰的人士力量如何。如果老三靠老二勢力在拉幫結派並為非作歹，一旦被英明老大知道並糾正，那麼管理的惡魔就會收斂赤焰並銷聲匿跡。若老大被長期蒙蔽或無能管控時，那麼「管理的惡魔」就會張牙舞爪地為所欲為。
個人或組織在追求卓越的經營管理路途中，幾乎遲早一定會遇到「管理的惡魔」；管理的惡魔就是「組織政治(organizational politics)」。管理的惡魔若出現在一個公司型態的組織時，那麼組織政治就被稱為「公司政治(company politics)」或「辦公室政治(office politics)」。組織政治是劣質的組織文化。
例三、劣質的文化，對組織競爭優勢的來源、種類(形式)、與實質都會造成大大小小的永久傷害。正如柯林斯(Jim Collins)所說(注：齊若蘭譯，2002：220)：「伯利恒在一九七○和一九八○年代走下坡的主要原因，並不是進口鋼鐵的競爭或科技創新，而是企業文化的問題。伯利恒的文化令員工花很多心思在錯綜複雜的社會階級中爭取細微的差別待遇，而不是把全副心力放在顧客、競爭者、和外在世界的變化上。」這種彼此鬥爭的劣質文化只會抵消或扼殺自身企業向上提升的動力。
例四、惰性與僚氣濃重的劣質文化是組織文化的幽靈，也是競爭優勢最大的阻礙；因此，企業組織內不可有惰性與僵化的制度、組織的政治、以及官僚的觀念與作為。
企業組織的官僚惡習會讓組織成員感到無能為力，而其就像「馬車被放在前面」的那匹馬一樣的無奈感。立普頓(Mark Lipton)博士在其著作也說(注：黃逸華譯2004：206)：「警告，企業界的經歷並不足以讓我在面對政府官僚挫折時仍能有適當的準備。」他更明確地說(注：黃逸華譯2004：206)：「與華盛頓官僚工作，就像用手推四十英呎長繩索的一端，而希望繩索的另一端為你做想要做的事！」
至於組織惰性與制度僵化對組織文化的影響至為遠大。在B世界級集團之臺灣X股份有限公司有位會計部主管Y君，甚獲其諸上司之青睞，不僅因其是該組織中以多年時間老去而熬成婆的革命夥伴之一，而且因其開會時能背誦當月財務報表的諸多重要數位。然而，他管轄之下母公司及子公司的帳務處理非但屢屢未能符合一般公認的會計學之原則(generally accepted accounting principles; GAAP)，而且諸多帳目數位時常亂七八糟而被受託查帳會計師事務所要求更正(例如連直線法的折舊數都無法予以正確地提列)。顯然，該會計部主管之學植不深、領導無方、過時的工作方式、惰性不去、與專業不足，加之公司政治的作祟，以致產生此種不應有的種種壞現象。
僵化的制度難以改善，而劣質的組織文化卻日益根深柢固。曾為德國最大超市阿爾迪(Aldi)的總裁部朗德斯(Dieter Brandes)在其2002年的著作《簡單管理(Einfach Managen)》一書中引用德國電腦科學之父史泰因布赫（Karl Steinbuch）的話(注：範瑞薇譯2006：114) ──能說明第六位小數的人會得到極高的讚賞，能說明重點的人會受到質疑；此話稍可說明上述B世界級集團之臺灣X股份有限公司上述若干病症之一。
若任何組織之競爭優勢管理模型十三個模組之管理觀念與作為逐漸惡化時，則其優質的組織文化將逐漸式微而成為平庸的或劣質的組織文化。當然，各式各樣的劣質文化的癥結應予及時適當針砭。
三、劣質文化的癥結與針砭的隨機釋例
任何組織的「弱勢文化」始終強烈反射著上述十三個模組無法獲致有能率的協作成果，甚至瀕臨組織分崩離析的困境。然而，立普頓(Mark Lipton)博士在其著作卻說(注：黃逸華譯2004：191)：「弱勢文化就是比較不具共識的文化。正如大陸航空的舊文化，弱勢文化在實現願景的努力上，不僅零散片段，而且經常因為議題矛盾、彼此怪罪、溝通不清，以及其他告知員工不需要創新的溝通訊息（例如透過「那本書」），讓力量為之消散。」事實上，弱勢文化的真正問題的確不僅僅在此！弱勢文化總是在創造並維持多元的、強勁的、與持續的競爭優勢方面表現得非常嬴弱！
成功、平庸、以及失敗關係著個人或組織的榮譽或恥辱。荀子在《荀子．勸學篇》說：「榮辱之來，必象其德。」其意指個人或組織的榮辱之大小，與其平日所獲取功、名、利、祿、盈、勝、與幸福等等之高低有著重大明顯的關係。當功、名、利、祿、盈、勝、與幸福等等變得可爭奪時，有些人日夜不睡覺都可以，而有些人日夜睡不著覺、吃不下飯、更想拉幫結派大搞「組織政治」！
搞「組織政治」的人以及閒雜人遍地皆是，但賢能之士難得。凡是臨事只會首先發言嗆聲與推諉責任卻不能著手改善缺失者，不論其為狂狷或鄉願，皆一律歸類為萬分無能之士；組織不需這種閒雜無能人士。能者無暇罵人，既可速提管理方略、又可快行管理方法；組織亟需這種賢能之士來撥亂反正。
個人自知之明，最為需要。任何人若無特別的跨業修練時，就別輕易相信自己：既已能在自然科學界得心應手，亦必能在社會科學界翻雲覆雨。有些人擁有自然科學方面的碩士學位，但是其從未接受過商學院或商業職業學校的社會科學方面的教育與訓練就想立即「執管理的牛耳」。這會對企業造成極端的危險。有些自然科學可以在實驗室裏重複進行嚴密的實驗控制，但是社會科學(如各種管理)卻不可以在實驗室裏重複進行嚴密的實驗控制。這就是兩者最根本的差異之處。有些人有瞧卻沒看到這兩者最根本的差異，所以不僅嘗到管理失敗的苦果並且敗壞組織的文化。
有些有心人高唱「學歷無用論」；若此語為真，那麼世界上所有的學校應予立即關閉。為何學校設立與招生愈來愈多？為何父母總是供應其子女到各級學校去就讀直到不念或念不下去為止？學歷雖非萬能，但個人千萬不能沒有當地社會所要求的最起碼的學歷。學歷固然重要，但是人不能僅靠文憑而勝，還有賴於諸多校外的知識、生活的體驗、以及正確的分析等等的「學力」。「學力」就是個人竭盡所能而學習到知識、經驗、與判斷之後內化與轉化的智慧與其他能力的綜合力。組織就是要把成員的這種智慧與其他能力的綜合力透過組織學習(organizational learning)轉化為組織的知識；雖然組織的知識管理(knowledge management)很重要，但成員智慧引擎的全力開動最重要。所以吾人必須說：高唱類似「學歷無用論」的那些凡夫俗子既無知識、見識、與膽識，也無常識和遠識；其只有近視或弱視而已。
在現代工商業界激烈競爭的場域，領導者少有非知識份子；知識份子在企業管理方面的基本知識、豐富經驗、與正確判斷就是其管理利器。假孫悟空的軟手之上既無管理利器，又想靠笨拙嘴皮混跡江湖，其心豈有不茫而腳豈有不亂的狀況發生？大家一看就心知肚明這些人根本不是真領導人。真領導人在思慮雲為等方面皆要樹立好榜樣並且身先士卒。
人心之不同各如其面，加上世事多岐紛亂，誠然令組織之管理者心力交瘁。作者曾為文說「真正的管理」才堪稱為「管理的大象」。管理者于公於私一定要及早找到一頭四肢健全與腦清目明的「管理的大象」，俾可于平日託付重任給它，又可于必要之時以之對付「管理的惡魔」。倘能這樣，這頭四肢健全與腦清目明的「管理的大象」對管理者而言才是有意義的、富價值的、與夠貢獻的。只要管理者有心、不盲目、不迷茫、且不瞎忙，他一定可找到它，以之有效消滅劣質的文化。
四、如何有效消滅劣質的文化
如上所述，劣質文化的主要成因就是劣質管理。欲消弭劣質管理就宜採用許詩玉博士所主張的「全面管理觀(Total Management View; TMV)」的理論與實務。
消弭劣質文化與劣質管理的首要步驟就是培育管理哲學，然後將管理哲學往下滲透到其餘的十二個模組(利用內部資源、適應外部環境、制定正確戰略、匯整綜合計畫、公佈預定績效、執行計畫活動、創造競爭優勢、獲得實際績效、達成預定目標、衡量績效差異、採取褒糾行動、重塑美麗願景)。
有些管理哲學須予轉化為既定政策或謀略；於是，管理規則(含管理哲學與既定政策)、事務處理程式、作業步驟與流程、報表與單據、以及程式等等就構成整個「企業管理制度」。
一個健全的企業管理制度可包括高階管理(含經營管理哲學發展、組織發展、以及公司治理等等)，財務管理制度、會計管理制度(含財務會計制度、成本會計制度、稅務會計制度、以及管理會計制度等)、人事管理制度(含公共關係、公司形象、與社會責任等事務等等)、總務管理制度、採購管理制度、驗收管理制度、倉儲管理制度、製造管理制度、品質管制制度、廠務管理制度、行銷管理制度(含產品品牌形象事務)、研究發展管理制度、資訊管理制度、知識管理制度、內部稽核管理制度、以及內部控制管理制度等等。
上述每個管理制度各有其重要功能；尤其重要的事是：(一)人事管理制度的管理規則必須包含杜絕組織政治的管理理念、既定政策、與管理條款，而且人事部門尤須對此管理規則適時妥當地反復宣揚；以及(二)人事評議委員會須予設立，以資使其及時處理成員行為良窳與績效獎懲事宜。
上述組織內所有人、事、時、地、物、數、質、為何(why)、與如何(how)等要素的最適或最佳組合的整體運作，在時間與空間之中形成其「文明進化(簡稱文化)」的程度。上焉者就是優質的文化，中庸者就是平庸的文化，而下焉者就是劣質的文化。
文化是最終的結果，但非肇始之因；因此，「組織文化」良窳或成敗的總關鍵變數絕對不在於新進投入「價值觀」、「誠信」、「企業形象」、與「品牌形象」等等區區少數變數元素的作用就可撐起一片天。新進投入或陸續投入之「價值觀」、「誠信」、「企業形象」、與「品牌形象」等等只是這個整座「組織文化冰山」的微量元素而已。企業欲改變劣質的文化，就宜採用許詩玉博士所主張的「全面管理觀(Total Management View; TMV)」的理論與實務；否則，其無異緣木求魚。
五、結論
既吊詭又遺憾的事是：很多無能者比賢能之士能在組織內上下多方遊走並吃香喝辣玩好！可是啊，其下場豈是一個「慘」字可以了得？！因此，不必羡慕別人的功、名、利、祿、盈、勝、與幸福等等，只求自己是否盡心盡力而無所缺憾便可。
凡事大意總會失去荊州；任何劣質文化的敗事發生與存續首應歸罪於己身的努力不夠，而勿歸咎於家庭教育、學校教育、以及社會教育的缺陷。當己身健全有用，則家庭教育、學校教育、以及社會教育自然健全有用。
劣質文化的淵藪就是劣質管理；劣質管理消弭的最佳途徑就是采行上述「全面管理觀(Total Management View)」的理論與實務。除此之外，別無他途，亦無他法。若組織能遵行上述步驟而如此持續為之，則其必能有效消弭公司各式各樣亂象的發生並且能產生優質之企業文化。 (本文完)
(以上多處摘錄自許詩玉博士《功成名就利厚優勢學》)
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