文/ 許詩玉
一 重大問題之浮現
不比較時，你我他不知道；比較之後，你我他嚇壞叫。劉博士近日為文<感知中國管理六個痛>；他說(注1)：“不久前我和一批總裁班學員參觀了日本豐田的工廠之後，他們震撼了，他們中有人甚至表示，看了豐田之後發現，我們在管理上還沒有入門。當然可能有人會反駁，國內有海爾、聯想等大牌如何了得，但是客觀地說，和豐田比起來，即便是海爾、聯想的管理也實在太初級了。在筆者看來，中國管理在以下六個方面差距巨大，需要及時“醫治”。第一，有理想沒信仰……第二，有組織沒傳承……第三，有目標沒戰略……第四，有制度沒文化……第五，有口號沒措施……第六，有管制沒參與……。”
上述這些只是“中國企業管理問題冰山”浮現於水面上之若干冰山角(ice-bergs)而已，但沉潛於水面下之廣大冰山體尚待揭露。
二 管理之醒思題
醒思一︰既然上述諸多中國企業管理的狀況劣如此，那麼“簡單做管理”的“劣管理”是否仍繼續適用於中國企業管理？
醒思二︰既然上述豐田企業管理的狀況優如此，那麼“簡單做好管理”的“優管理”是否擇優選適者應用於諸多中國企業管理？
三 對“簡單做管理”醒思題之辨析
事實上，“簡單做管理”只是“劣管理”，其對任何企業管理毫無用處，甚至遺害萬千，因為“簡單做管理”只是圖個目前人我方便、簡簡單單做管理。“簡單做管理”從未保證“簡單做好管理”；當從事管理之員工不能保證“簡單做好管理”時，其他利益關係人(stakeholders)能安心舒懷稱心如意嗎？
中國大陸進行企業組織之管理不過是三十多年的光陰。甚多企業管理者不諳“理論實務知行合一的管理”，更不知“競爭優勢管理”的精妙，徒以拼裝車的劣管理倉促上路。彼時，下層管理者隨心在A處加減一點，中層管理者任意在B處增刪一點，高層管理者刻意在c處消長一點；此時，下層管理者隨心在D處加減一點，中層管理者任意在F處增刪一點，高層管理者刻意在G處消長一點。自然而然，其管理正如一條怪異之蛇，長滿著長短不一的腳與角；其與《孫子兵法》所述的“率然蛇”迥然不同。
“率然蛇”是好蛇；筆者用白話語譯孫子在《孫子兵法》所說“率然蛇”之片段如下：“所以擅長於軍事爭戰的指揮將領，能夠使其所統領的官兵像率然蛇一樣的動作靈敏、鬥志高昂、而且奮戰不懈。率然蛇就是在常山山中出沒的一種蛇；吾人打擊它的尾部時，那麼它的頭部立即反噬而至；吾人打擊它的頭部時，那麼它的尾部立即反搏而至；吾人打擊它的身體中段部位時，那麼它的頭部和尾部立即共同夾攻而至。”
甚多企業管理的這條怪異之蛇是壞蛇；其不僅形狀怪異，而且思慮雲為詭異；因此，其繁複無能率(effective and efficient)的管理讓大多數的員工頭疼心煩；這就是“簡單做管理”之惡果。
甚多中國企業“簡單做管理”的“劣管理”也使劉博士感歎良深；他說(注2)：“……和豐田比起來，即便是海爾、聯想的管理也實在太初級了。”難怪劉博士已為上文說中國企業管理在下列六個方面需要及時醫治：第一，有理想沒信仰；第二，有組織沒傳承；第三，有目標沒戰略；第四，有制度沒文化；第五，有口號沒措施；第六，有管制沒參與。事實上，諸多中國企業管理需要及時診治的問題萬端，而非僅此提及者而已。
總而言之，既然上述甚多中國企業管理的狀況劣如此，那麼“簡單做管理”的“劣管理”不應繼續適用於其企業管理。
四 對“簡單做好管理”醒思題之辨析
“簡單做好管理”才是“優管理”，其對任何企業管理帶來永遠的裨益，因為“簡單做好管理”符合企業經營管理首須重視的“經濟原則”。
若當初豐田汽車公司也自以為是地“簡單做管理”，則其今日之管理是不會精良有效的。若當年豐田汽車公司“簡單做管理”，豐田豈能競爭生存到今天？“簡單做管理”，豐田豈能提供有意義與有價值的貢獻供世人學習？世之非豐田人：簡單做管理，有用嗎？豐田人曾有向非豐田人表明欲學“簡單做管理”？
由於簡單做好管理合乎經濟原則，所以豐田汽車公司的管理是精良有效的；“簡單做好管理”的“優管理”成就豐田人的管理精品。豐田汽車公司的管理精品宛如一座冰山；筆者稱之為“豐田管理精品的整座冰山”。
豐田人願意給世人看到、聽到、摸到、聞到、甚至學到的Toyota Production System (TPS; 豐田生產制度)部分只是這座豐田管理冰山浮出水面的幾個冰角(ice-bergs)。豐田人並沒有或者並不想說清楚的部分是沉入水中的那個極大部分的冰山主體。
當然，世人皆知豐田人不想說清楚其管理精品的管理精髓。絕大多數的他企業想儘量學豐田的“管理精品”，但也只能學到“豐田管理精品的整座冰山”浮出水面的幾個冰角(ice-bergs)之管理皮毛而已，卻學不到其管理精髓。
江湖一點訣；說穿不值錢。日本人素來重視“恥”，所以豐田汽車公司成員一有丟臉的恥事一定會深切反省、從速自我改正，優正做到“有恥且格”。
“有恥且格”語出孔子《論語•為政》：“道之以德，齊之以禮，有恥且格。”“有恥且格”是中國的文字，但是被日本人管理運用得最成功而成為“重恥”文化。
總而言之，“豐田管理精品的整座冰山”奠基於“重恥”文化。重恥”文化加上若干管理之思慮作為，就造成“豐田管理精品的整座冰山”。
五 管理精品的整座冰山
《孫子兵法》是“軍事管理精品的整座冰山”。“競爭優勢管理”是“個人管理與企業管理精品的整座冰山”。
中國大陸進行企業組織之管理不過是三十多年的光陰。大多數企業管理者不諳“理論實務知行合一的管理”，更不知“競爭優勢管理”的精妙。
筆者首先給“競爭優勢管理”下個定義。競爭優勢管理(Competitive Advantage Management; CAM)，就是個人或組織經由領導統禦藝術與經營管理科學等兩者的交相作用，在合於經濟原則與社會公平正義原則的基礎上，創造並保持多元的、強勁的、與持續的競爭優勢，以便：(一)比競爭者更善待其利益關係人、(二)為其利益關係人謀取更有意義的價值與做出更多的貢獻、(三)避免作為的錯誤(errors of commission)與不作為的錯誤(errors of omission)、以及(四)比其他個人或組織更善盡社會責任。
競爭優勢管理是管理理論與實務的偌大冰山；其旨在增添管理理論與實務知行合一的寬度、廣度、深度、與彩度。競爭優勢管理之理論與實務尚需管理模型。
筆者首先所宣導的競爭優勢管理的競爭優勢管理模型(CAM Model)；它共有十三個名模(著名模組)：(一)培育管理哲學，(二)利用內部資源，(三)適應外部環境，(四)制定正確戰略，(五)匯整綜合計畫，(六)公佈預定績效，(七)執行計畫活動，(八)創造競爭優勢，(九)獲得實際績效，(十)達成預定目標，(十一)衡量績效差異，(十二)採取褒糾行動，以及(十三)重塑美麗願景)。
《孫子兵法》曾開宗明義地揭櫫︰「兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經之以五事，校之以計，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。」
所以筆者認為：孫子所言之「道」相當於上列(一)培育軍事管理哲學，「天、地」是指(三)適應外部環境，「將、法」是指(二)利用內部資源，「校之以計」的「計」相當於(四)制定正確戰略、(五)匯整綜合計畫、(六)公佈預定績效、(七)執行計畫活動(戰術)、(八)創造競爭優勢、(十)達成預定目標、與(十三)重塑美麗願景的總合體，「索其情」的「情」就是指(九)獲得實際績效、(十一)衡量績效差異、與(十二)採取褒糾行動。
《孫子兵法》是“軍事管理精品的整座冰山”。既然筆者已於2009年將《孫子兵法》入主在此十三個著名模組(詳見《孫子兵法入主十三名模》)，那麼讀者諸君還在等待那位管理大師出示其他甚麼像樣的管理模型？
筆者看看那個時段會有空間；若有空間時段，則筆者可以把“豐田管理精品的整座冰山”的管理精髓入駐在此CAM Model十三個著名模組之內。
競爭優勢管理模型的每一個模組自成一家；家家適當相連，形成穩如磐石的管理模型；整個競爭優勢管理模型可發揮偌大的功能。競爭優勢管理是以管理的智慧，結合各方的力量，影響個人或組織去持續創新與改善，從而開創其管理的新紀元。
任何企業之高層、中高層、中層、中低層、與低層管理者務必要熟稔競爭優勢管理以及其競爭優勢管理十三個著名模組的“知行合一”之縝密運作，這樣他們才能建造屬於自己管理精品的整座冰山，並比其他管理者對人類經濟社會提供更為有組織、有系統、與有價值的服務。(完)
注1：http://blog.ceconlinebbs.com/BLOG_ARTICLE_75213.HTM?bg_hm_07
注2：http://blog.ceconlinebbs.com/BLOG_ARTICLE_75213.HTM?bg_hm_07
2011年9月7日 星期三
成者三要：先知、先行、求善
文/ 許詩玉
讀《孫子兵法》何益？其利在深獲啟發並開創己身光明之前途。君且聽我道來。
孫子說︰「兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故經之以五事，校之以計，而索其情，一曰道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法。」由此觀之，《孫子兵法》所言者不僅此五事而已，而是七事；七事系指道、天、地、將、法、計、以及情。
軍事爭戰者務必努力求此七大事項的「先知」與「先行」，然後知行合一地「求善」。《孫子兵法》的「兵法之道」的精義就是始于「先知道」，充滿「先行道」，而終於「求善道」。
「先知」、「先行」、與「求善」就是兵聖孫子在《孫子兵法》隱密已久、未直言宣佈、又歷歷可見之秘密；這個留給中華兒女以及其他世界人民之兩千五百多年來的啟示曆久彌新。
《孫子兵法》的「兵法之道」的「道」就是要闡揚道的諸多理念與作法；「道」包含了「道、天、地、將、法、計、以及情」等七大事項的「知道」、「行道」、與「善道」。
依循「知道」、「行道」、與「善道」之理，《孫子兵法》的「兵法之道」的「道」就是指軍事爭戰者務必熟諳的「百知之道」、「百行之道」、與「百善之道」。
在《孫子兵法》的範疇內，「百善之道」首推「全」為先；「全」就是「保全而不予絲毫地傷害」。孫子說：「必以全爭於天下，故兵不頓而利可全」。
「百善之道」次言「利」；舉凡人、事、時、地、物、數、質、為何、與如何等等這些元素，皆須如孫子所說「合於利而動，不合於利而止」。
「百善之道」最後才談「勝」；兵貴在「勝」，正如孫子所說：「勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。」
古往今來，不戰可全，但戰則破。破即不全。
先論不戰可全。不戰是「善」，「全」也是「善」；「善」就是「好」。當不戰之時，求全、求利、與求勝等三者皆能一一囊括時，則此種狀態就是《孫子兵法》所謂的「全勝」；「全勝」也是「善」。「不戰」是好事；「不戰而屈人之兵」之後，馬上「全而有利又能勝」，這是好事中之好事。因此，不戰可「全」、不戰可「全勝」、或「不戰而屈人之兵」，都是「善之善者也。」「善之善者」意指好事之中最好的事。
次論戰則破。「破」指破了「全」。「破全」是不好的事，但是因此作為所取得的「戰勝」以及「戰利」等等好處，都是好的事。百戰是「破全」；「破全」是不好的事；百戰是是不好的事，但百勝是好的事。因此，「百戰百勝，非善之善者也。」「非善之善者」意指非「好事之中最好的事」。「非善之善者」系對應於「善之善者也」的說法。
在古今中外的戰場上，軍事爭戰者的最高「願望或願景」，莫不是在其未發動戰爭之前就能夠「不戰而屈人之兵」，而先實現「全、利、與勝」。
同樣；在當今職場上，很多上班族最高「願望或願景」，莫不希望「不工而賺人之錢」或者希望「錢多事少離家近，數鈔搞到手抽筋；夜夜睡到自然醒，日日聊天噂諄諄。」
「不工而賺人之錢」與「不戰而屈人之兵」有異曲同工之妙；就是因為其皆為「願望或願景」，所以任何人士可以以《孫子兵法》的十三篇來實現其偉大的目標與重塑美麗的願景。
如果讀者諸君認為《孫子兵法》的十三篇，宛如矗立在原野中的十三個獨立家屋，不易串門子，那麼筆者已于2009年將《孫子兵法》的十三篇的白話文入主于許詩玉博士競爭優勢管理模型(注1)的十三個模組。這是《孫子兵法》十三篇白話文所有“孫子思想的新別墅”。
“孫子思想的新別墅”十三個格局是：(一)培育管理哲學，(二)利用內部資源，(三)適應外部環境，(四)制定正確戰略，(五)匯整綜合計畫，(六)公佈預定績效，(七)執行計畫活動，(八)創造競爭優勢，(九)獲得實際績效，(十)達成預定目標，(十一)衡量績效差異，與(十二)採取褒糾行動]，來實現或重塑美麗願景(即第十三個模組)。
筆者于2008年正式自始至終拜讀《孫子兵法》之後，才恍然大悟，並且認為：孫子所言之「道」相當於上列(一)培育軍事管理哲學，「天、地」是指(三)適應外部環境，「將、法」是指(二)利用內部資源，「校之以計」的「計」相當於(四)制定正確戰略、(五)匯整綜合計畫、(六)公佈預定績效、(七)執行計畫活動(戰術)、(八)創造競爭優勢、(十)達成預定目標、與(十三)重塑美麗願景的總合體，「索其情」的「情」就是指(九)獲得實際績效、(十一)衡量績效差異、與(十二)採取褒糾行動。
《孫子兵法》是“軍事管理的絕佳精品”。既然筆者已于2009年將《孫子兵法》入主在此十三個著名模組(詳見《孫子兵法入主十三名模》)，那麼讀者諸君還在等待那位管理大師出示其他甚麼像樣有效的管理模型？
為了便於沙盤演練，筆者在此提供許詩玉博士競爭優勢管理模型，如上右圖所示。
請那些讀了一輩子《孫子兵法》又堅稱「不戰而屈人之兵」是謀略的人士，精准地回答筆者的質疑：若「不戰而屈人之兵」是謀略，則那麼這個謀略[即上述競爭優勢管理模型中的第四個模組：制定正確戰略]所要達成預定目標是什麼？所要實現的美麗願景是什麼？
事實上，「不戰而屈人之兵」，自古以來就非常難以實現；雖難以實現，但軍事爭戰者皆心嚮往之。孫子在謀攻篇說：「不戰而屈人之兵，善之善者也。」「不戰而屈人之兵」之後，馬上「全而有利又能勝」，這是好事中之好事。由此觀之，「不戰而屈人之兵」是《孫子兵法》的美麗「願景」，而非謀略。
若軍事爭戰者不能夠先「求全、求利、與求勝」時，則其須求其次，那就是：其須迅速「破敵、求勝、與求利，並使敵筆者之損害降至最低」。雖然軍事爭戰者不難達成其戰勝的「目標」，是件好事，但是每次的戰爭總會留下多多少少毀物傷人的不好之事；所以，孫子在謀攻篇說：「百戰百勝，非善之善者也。」由此觀之，「百戰百勝」是《孫子兵法》的偉大「目標」，而非謀略。
《孫子兵法》的主要關鍵點在於：軍事爭戰者不能夠先「求全、求利、與求勝」時，則其須求其次，那就是：其須迅速「破敵、求勝、與求利，並使敵我之損害降至最低」。
兵聖孫子之所以偉大的所在在於此；筆者自認最懂兵聖孫子的心思，所以筆者已在拙作《孫子兵法入主十三名模》序文慶祝《孫子兵法》思想別墅之落成(注2)。
《孫子兵法》是軍事管理的知識。《孫子兵法》以竹簡的方式流傳下來，而沒有消失在這個宇宙；這就是知識管理的一種。
在兩千五百多年前，《孫子兵法》就隱密未宣「孫子兵法之道」的精義就是始于「先知道」，充滿「先行道」，而終於「求善道」。
在「求善道」的過程之中，「不戰而屈人之兵」的美麗願景之實現，以及「百戰百勝」的偉大目標之達成，有著相輔相成之密不可分的關係。
孫子隱密未宣的這個部份是《孫子兵法》的隱義知識或非明示知識；其經筆者論證解說之後，便成被揭露的知識，便可以萬古流芳地繼續傳承下去。
總之，成者有三要：先知、先行、求善；此為“孫子兵法”之精義，亦為“孫子定律”。(完)
少做多賺，大富便便
文/ 許詩玉
1. 前言
今晨，友人曾君傳來e-mail；其題稱：<有在玩股票嗎?>作者佚名。
筆者認為該文甚能描繪股民悲慘時之實況；其不僅足堪玩味，而且能供“股迷者”引以為戒。因此，本文之起承轉合於焉而生，以裨益于讀者諸君之聚財，以資大富便便，並增進生活之幸福。
一個人一生的榮、辱、功、過、名、利、祿、壽、盈、虧、勝、敗、幸福、與悲慘等等取決於知識、經驗、與判斷。當然，君之聚財尤須靠己之知識、經驗、與判斷。知識、經驗、與判斷始自觀察、慎思、明辨、篤行、修正、與定位(positioning)。上段這些構成迴圈，而這些迴圈不停地迴圈著讀者諸君“個人管理”的文化與命運，如波浪之時起時落。
“個人的文化”系指：吾人對一個人由野蠻到文明或從無到有的過程中，以文治教化」所努力得到文明進化的程度或結果，吾人無以名之，只好綜合結論地稱之為文化；在宇宙，有任何比文化更為妥善的詞嗎？
“個人的命運” 系指：吾人對一個人一生的生、老、病、死、榮、辱、功、過、名、利、祿、壽、盈、虧、勝、敗、幸福、與悲慘等等命中運轉的程度或結果，吾人無以名之，只好綜合結論地稱之為命運；在世間，有任何比命運更為貼切的詞嗎？
君有在玩股票嗎?若有，且欲從此“大富便便”時，則君“個人管理文化與命運”之良窳與下文攸關。請君先觀察股市散戶之悲哀，然後領會如何進出股市，最後全身而退，且優雅地享受“獅子最好的那一份(lion’s share)”。
2. 先觀察股市散戶之悲哀
<有在玩股票嗎?> 作者佚名
進入股市者：
武松進去，肉鬆出來；
寶馬進去，自行車出來；
皮大衣進去，三點式出來；
老闆進去，打工仔出來；
鱷魚進去，壁虎出來；
蟒蛇進去，蚯蚓出來；
老虎進去，小貓出來；
別墅進去，草棚出來；
站著進去，躺著出來；
牽著狗進去，被狗牽出來；
坐火箭進去，坐潛艇出來……
總之，就是地球進去也會變乒乓球出來！
當我們沒進入股市的時候，傻子都在賺錢；
當我們興沖沖地闖進去之後，才發現自己是傻子。
天蒼蒼，地茫茫，今年的股市太渺茫；
水彎彎，路迢迢，被套的日子還很長；
風蕭蕭兮股市寒，鈔票一去兮不復還。
某日股市大跌，張三下午收盤後很是鬱悶，回到家哩，碰巧兒子放學回家，叫了聲「爹」，張三勃然大怒：「不能叫爹（跌），要叫家長（價漲）」。(本段完)
3. 伺機進入股市
當股市淒風苦雨已久且跌無可跌時，讀者諸君即可分批次進入股市，並購足績優股之預算額度。
雖然股市最低點難遇，但君離股市最低點不遠；換言之，君在股市獲大利之可能性甚高。
君於購足預算額度後，雖手中有股票，但須心中無股價；換言之，君勿日夜懸念股票，最好忘記其存在。君自可專心致力於本業發展。
君寬心且待約一至三春之光景，即可將瘦骨嶙峋之股票鵝養成腸肥腦滿之股票鵝。
4. 趁機退出股市
下列時機之一是君殺股市肥鵝，以犒賞自己辛勞、苦勞、與疲勞的最佳時段：
當身邊販夫走卒與菜籃族(家庭主婦)都高談股市之戰績時。
當某股董座或總經理照片一而再、再而三出現在媒體自費廣告文宣時。
當本國中央銀行一而再、再而三降低存款準備率或利率時。
當美國聯儲會一而再、再而三降低銀行存款準備率或利率時。
當本國貨幣市場“黃金交叉”後與“死亡交叉”前，兩者間呈現最有利之時(注1)。
當本國股票市場“黃金交叉”後與“死亡交叉”前，兩者間呈現最有利之時(注2)。
5. 後語
凡日夜沉迷於股市者，必遭股海巨浪吞噬；<有在玩股票嗎?>此文為真可證。
筆者已于上文中強調：當股市淒風苦雨已久且跌無可跌時，君即可分批次進入股市，並購足績優股之預算額度。
筆者再次強調：于股市人聲鼎沸之時，君應即出清股票，並驟然退出股場，因為鵝養肥後直須殺，莫待鵝消瘦。若不殺之，則其必成愁源。人愁久，必招病；人病久，恐有失財亡命之虞，因為每人在股市原來也是鵝一隻！鵝肉是家禽肉之王！多食肥鵝肉，有益人體之血液再造與肌肉持固。股市肥鵝肉也有益於君。
君此生按上述進出股市要領觀時買賣股票即可；少做多賺，君大富便便之日可拭目以待。(本文完)
注1：貨幣市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”
M是指Money(貨幣或金錢)。
M1B是指銀行活期存款、活期儲蓄存款、支票存款、再加上流通的現金。
M2是指M1B加上准貨幣。准貨幣指企業及個人在貨幣機構之定期存款、定期儲蓄存款、以及外匯存款。
若M1B年增率高於M2年增率就馬上形成某一貨幣市場的“黃金交叉”。
若M1B年增率低於M2年增率就馬上形成某一貨幣市場的“死亡交叉”。“死亡交叉”不是真正死亡，而是逐漸走向死亡的深谷。
貨幣市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”影響股票市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”。各國中央銀行或控制貨幣供給機構利用放鬆銀根與抽緊銀根來影響股票市場。
注2： 股票市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”
股票市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”源自於貨幣市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”。
M1B對股市資金增減有最直接的影響。股市前景佳時，准貨幣會轉成現金；因此，M1B的總額會增加。當M1B的年增率由下而上爬升時，股市前景愈來愈佳；俟其與M2的年增率相交會時，這構成黃金交叉；其為有利交叉。當M1B的年增率大於20%時，則該股市過熱。
詳言之，所謂的“黃金交叉”就是指：當長天期的移動平均線(例如兩百天移動平均線)下降趨勢漸緩，而短天期的移動平均線(例如五十天移動平均線)逐漸上揚之後終於穿過長天期的移動平均線；這“黃金交叉”代表股價將會有一段上漲的趨勢。黃金交叉為買進股票信號或融資作多。
股市逐漸由盛而衰。當M1B的年增率由上而下降落時，股市前景愈來愈差；俟其與M2的年增率相交會時，這構成死亡交叉；其為不利交叉。
股票市場所謂的死亡交叉，便是短天期的移動平均線(例如五十天移動平均線)跌破長天期的移動平均線(例如兩百天移動平均線)。這個股票市場死亡交叉將是股市之死神暫時獲勝之吻。這“死亡交叉”代表股價將會有一段跌勢發生。死亡交叉為賣出信號或融券作空。“死亡交叉”不是真正死亡，而是逐漸走向死亡的深谷。
1. 前言
今晨，友人曾君傳來e-mail；其題稱：<有在玩股票嗎?>作者佚名。
筆者認為該文甚能描繪股民悲慘時之實況；其不僅足堪玩味，而且能供“股迷者”引以為戒。因此，本文之起承轉合於焉而生，以裨益于讀者諸君之聚財，以資大富便便，並增進生活之幸福。
一個人一生的榮、辱、功、過、名、利、祿、壽、盈、虧、勝、敗、幸福、與悲慘等等取決於知識、經驗、與判斷。當然，君之聚財尤須靠己之知識、經驗、與判斷。知識、經驗、與判斷始自觀察、慎思、明辨、篤行、修正、與定位(positioning)。上段這些構成迴圈，而這些迴圈不停地迴圈著讀者諸君“個人管理”的文化與命運，如波浪之時起時落。
“個人的文化”系指：吾人對一個人由野蠻到文明或從無到有的過程中，以文治教化」所努力得到文明進化的程度或結果，吾人無以名之，只好綜合結論地稱之為文化；在宇宙，有任何比文化更為妥善的詞嗎？
“個人的命運” 系指：吾人對一個人一生的生、老、病、死、榮、辱、功、過、名、利、祿、壽、盈、虧、勝、敗、幸福、與悲慘等等命中運轉的程度或結果，吾人無以名之，只好綜合結論地稱之為命運；在世間，有任何比命運更為貼切的詞嗎？
君有在玩股票嗎?若有，且欲從此“大富便便”時，則君“個人管理文化與命運”之良窳與下文攸關。請君先觀察股市散戶之悲哀，然後領會如何進出股市，最後全身而退，且優雅地享受“獅子最好的那一份(lion’s share)”。
2. 先觀察股市散戶之悲哀
<有在玩股票嗎?> 作者佚名
進入股市者：
武松進去，肉鬆出來；
寶馬進去，自行車出來；
皮大衣進去，三點式出來；
老闆進去，打工仔出來；
鱷魚進去，壁虎出來；
蟒蛇進去，蚯蚓出來；
老虎進去，小貓出來；
別墅進去，草棚出來；
站著進去，躺著出來；
牽著狗進去，被狗牽出來；
坐火箭進去，坐潛艇出來……
總之，就是地球進去也會變乒乓球出來！
當我們沒進入股市的時候，傻子都在賺錢；
當我們興沖沖地闖進去之後，才發現自己是傻子。
天蒼蒼，地茫茫，今年的股市太渺茫；
水彎彎，路迢迢，被套的日子還很長；
風蕭蕭兮股市寒，鈔票一去兮不復還。
某日股市大跌，張三下午收盤後很是鬱悶，回到家哩，碰巧兒子放學回家，叫了聲「爹」，張三勃然大怒：「不能叫爹（跌），要叫家長（價漲）」。(本段完)
3. 伺機進入股市
當股市淒風苦雨已久且跌無可跌時，讀者諸君即可分批次進入股市，並購足績優股之預算額度。
雖然股市最低點難遇，但君離股市最低點不遠；換言之，君在股市獲大利之可能性甚高。
君於購足預算額度後，雖手中有股票，但須心中無股價；換言之，君勿日夜懸念股票，最好忘記其存在。君自可專心致力於本業發展。
君寬心且待約一至三春之光景，即可將瘦骨嶙峋之股票鵝養成腸肥腦滿之股票鵝。
4. 趁機退出股市
下列時機之一是君殺股市肥鵝，以犒賞自己辛勞、苦勞、與疲勞的最佳時段：
當身邊販夫走卒與菜籃族(家庭主婦)都高談股市之戰績時。
當某股董座或總經理照片一而再、再而三出現在媒體自費廣告文宣時。
當本國中央銀行一而再、再而三降低存款準備率或利率時。
當美國聯儲會一而再、再而三降低銀行存款準備率或利率時。
當本國貨幣市場“黃金交叉”後與“死亡交叉”前，兩者間呈現最有利之時(注1)。
當本國股票市場“黃金交叉”後與“死亡交叉”前，兩者間呈現最有利之時(注2)。
5. 後語
凡日夜沉迷於股市者，必遭股海巨浪吞噬；<有在玩股票嗎?>此文為真可證。
筆者已于上文中強調：當股市淒風苦雨已久且跌無可跌時，君即可分批次進入股市，並購足績優股之預算額度。
筆者再次強調：于股市人聲鼎沸之時，君應即出清股票，並驟然退出股場，因為鵝養肥後直須殺，莫待鵝消瘦。若不殺之，則其必成愁源。人愁久，必招病；人病久，恐有失財亡命之虞，因為每人在股市原來也是鵝一隻！鵝肉是家禽肉之王！多食肥鵝肉，有益人體之血液再造與肌肉持固。股市肥鵝肉也有益於君。
君此生按上述進出股市要領觀時買賣股票即可；少做多賺，君大富便便之日可拭目以待。(本文完)
注1：貨幣市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”
M是指Money(貨幣或金錢)。
M1B是指銀行活期存款、活期儲蓄存款、支票存款、再加上流通的現金。
M2是指M1B加上准貨幣。准貨幣指企業及個人在貨幣機構之定期存款、定期儲蓄存款、以及外匯存款。
若M1B年增率高於M2年增率就馬上形成某一貨幣市場的“黃金交叉”。
若M1B年增率低於M2年增率就馬上形成某一貨幣市場的“死亡交叉”。“死亡交叉”不是真正死亡，而是逐漸走向死亡的深谷。
貨幣市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”影響股票市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”。各國中央銀行或控制貨幣供給機構利用放鬆銀根與抽緊銀根來影響股票市場。
注2： 股票市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”
股票市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”源自於貨幣市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”。
M1B對股市資金增減有最直接的影響。股市前景佳時，准貨幣會轉成現金；因此，M1B的總額會增加。當M1B的年增率由下而上爬升時，股市前景愈來愈佳；俟其與M2的年增率相交會時，這構成黃金交叉；其為有利交叉。當M1B的年增率大於20%時，則該股市過熱。
詳言之，所謂的“黃金交叉”就是指：當長天期的移動平均線(例如兩百天移動平均線)下降趨勢漸緩，而短天期的移動平均線(例如五十天移動平均線)逐漸上揚之後終於穿過長天期的移動平均線；這“黃金交叉”代表股價將會有一段上漲的趨勢。黃金交叉為買進股票信號或融資作多。
股市逐漸由盛而衰。當M1B的年增率由上而下降落時，股市前景愈來愈差；俟其與M2的年增率相交會時，這構成死亡交叉；其為不利交叉。
股票市場所謂的死亡交叉，便是短天期的移動平均線(例如五十天移動平均線)跌破長天期的移動平均線(例如兩百天移動平均線)。這個股票市場死亡交叉將是股市之死神暫時獲勝之吻。這“死亡交叉”代表股價將會有一段跌勢發生。死亡交叉為賣出信號或融券作空。“死亡交叉”不是真正死亡，而是逐漸走向死亡的深谷。
2011年8月29日 星期一
男職員職場的黃金交叉與死亡交叉
作者： 許詩玉 企管博士
一 給力的啟示與幫助
在網路上，曾經出現過兩個美國家庭的故事。泰勒先生與格林先生是某家大公司的同事；前者早已任A部門經理多年，但後者仍舊是A部門的小職員。泰勒先生與格林先生的孩子是同班同學。泰勒先生的孩子James之學業成績總是獨佔鰲頭，但格林先生的孩子John之學業成績總是敬陪末座。泰勒先生常利用break time(休息時間)在眾同事之前誇耀他孩子在校學業的優秀表現；格林先生每次聽聞之後總是鬱悶在心。日積月累，鬱悶愈來愈大。某日下班後，他回家一見John就怒斥孩子在校沒有好成績。John正值青春期，未聽罷父親的訓斥之言便馬上以惡言回擊：“柯林頓46歲就當了總統，而你現在也是這個年紀，卻還是一名小職員而已！”
格林先生啞口無言；他萬萬沒想到自己的孩子居然攻擊自己在職場的位子、自己在家庭的位子、自己在兒子心中位子！泰勒先生與其孩子James都以彼此為榮，但是格林先生與其孩子John都以彼此為恥。
現在不妨問自己：你將會是第二位泰勒先生或是第二位格林先生？你自己的位子重要嗎？你孩子重要嗎？你其餘五子[房子、妻子、車子、金子(銀子、鈔票)、與號子(股票證券交易商號)]重要嗎？你的孩子將會是第二位James或是第二位John？
我看了上述兩個美國家庭的故事殊有所感；為了使廣大的男職員深獲啟發，並使其及早不至於成為“冷水中被煮的青蛙”，我已特別寫了諸多相關的一流文章，俾能對相關人士提供一些有用的幫助。
在未談男職員職場的“黃金交叉(golden cross)”與“死亡交叉(dead cross)”之前，我們先談貨幣市場所謂的“黃金交叉”與“死亡交叉”，次談股票市場所謂的“黃金交叉”與“死亡交叉”。如此為之，我們更易瞭解男職員職場的死亡交叉與黃金交叉之意義與狀況，以資警惕與激勵。
二 貨幣市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”
M是指Money(貨幣或金錢)。
M1B是指銀行活期存款、活期儲蓄存款、支票存款、再加上流通的現金。
M2是指M1B加上准貨幣。准貨幣指企業及個人在貨幣機構之定期存款、定期儲蓄存款、以及外匯存款。
若M1B年增率高於M2年增率就馬上形成某一貨幣市場的“黃金交叉”。
若M1B年增率低於M2年增率就馬上形成某一貨幣市場的“死亡交叉”。“死亡交叉”不是真正死亡，而是逐漸走向死亡的深谷。
貨幣市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”影響股票市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”。各國中央銀行或控制貨幣供給機構利用放鬆銀根與抽緊銀根來影響股票市場。
三 股票市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”
股票市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”源自於貨幣市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”。
M1B對股市資金增減有最直接的影響。股市前景佳時，准貨幣會轉成現金；因此，M1B的總額會增加。當M1B的年增率由下而上爬升時，股市前景愈來愈佳；俟其與M2的年增率相交會時，這構成黃金交叉；其為有利交叉。當M1B的年增率大於20%時，則該股市過熱。
詳言之，所謂的“黃金交叉”就是指：當長天期的移動平均線(例如兩百天移動平均線)下降趨勢漸緩，而短天期的移動平均線(例如五十天移動平均線)逐漸上揚之後終於穿過長天期的移動平均線；這“黃金交叉”代表股價將會有一段上漲的趨勢。黃金交叉為買進股票信號或融資作多。
股市逐漸由盛而衰。當M1B的年增率由上而下降落時，股市前景愈來愈差；俟其與M2的年增率相交會時，這構成死亡交叉；其為不利交叉。
股票市場所謂的死亡交叉，便是短天期的移動平均線(例如五十天移動平均線)跌破長天期的移動平均線(例如兩百天移動平均線)。這個股票市場死亡交叉將是股市之死神暫時獲勝之吻。這“死亡交叉”代表股價將會有一段跌勢發生。死亡交叉為賣出信號或融券作空。“死亡交叉”不是真正死亡，而是逐漸走向死亡的深谷。
四 男職員職場的黃金交叉與死亡交叉
1.. 死亡交叉：
死亡交叉就是指生命曲線與負擔曲線上的不利交叉。
聯合國教育、科學、及文化組織(United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization -- UNESCO)簡稱聯合國教科文組織。聯合國教科文組織在1998年提出一份報告；此報告指出：從世界各國大量的統計資料觀之，男人從44歲到46歲之間，在生理上將發生巨大的變化；因此，把45歲定為青年和壯年的分界點。依據其研究結果，男人從44歲到46歲之時的「生命曲線」會從高峰墜跌，而其「工作和家庭的負擔曲線」會向上提升；這兩條曲線的相交處正是45歲。
中國諺語早已說明：“男過四十天過午。”由於近代醫藥衛護發達，加上經濟、社會、與文化等等因素的作用，所以上述兩條曲線延後相交於45歲是可以理喻的，也是合乎自然之理。
我認為：男職員45歲正值壯年伊始，但是在其“生命曲線”與“工作和家庭的負擔曲線”(我簡稱為負擔曲線)上卻出現類似某一貨幣市場與股票市場所謂的“死亡交叉”。“死亡交叉”不是真正死亡，而是逐漸開始走向死亡的深谷。
男人45歲生命曲線與負擔曲線的不利交叉正說明：其生理、心理、觀念、以及作為等等方面都發生明顯重大的不利變化。中國人說：人生的黃金時間已過；西方人謂：Those golden days were over.
我也是男人；我甚懂男人。男人歎命苦不如“早死”，無奈留下在世做“先生”。男人可另分為老闆、男職員、與男工。聰敏的男職員，愈早知道這必然的“死亡交叉”愈佳，因為其可以未雨綢繆。
2.. 黃金交叉：
黃金交叉就是指生命曲線與負擔曲線上的有利交叉。
我兒(幾年前獲得臺灣交通大學電子工程研究所碩士學位、現在在新竹科學園區工作)上週末返回臺北休假。在家，父子閒聊時，我亦告訴他諸多有關男職員在職場上之須知，正如其在學生時代，我告訴他諸多有關在學校學習之須知一樣。
我兒問：“男職員一生的黃金時間是什麼時候？”
我回答：“大約在22-44歲之間。1-22歲是人生的培育期；男職員約22歲大學畢業後，有工作，也有收入，可以逐漸實現現代六子登科。”
我兒又問：“男職員的黃金交叉是什麼時候？”
我回答：“其黃金交叉大概在35歲左右。他們約22歲大學畢業，之後尤須有能率(effectively and efficiently)地持續工作；他們大約在35歲時，發生職場上的黃金交叉。這黃金交叉代表其人生與職場價值將會有一段上升的趨勢。他們大約在40歲時，會攀上人生的巔峰。他們大約在45歲時，會發生職場上的死亡交叉。“死亡交叉”不是真正死亡，而是逐漸開始走向死亡的深谷。我上述所稱的男職員職場的的黃金交叉與死亡交叉是屬多數法則、眾數法則、或一般原則。若有原則，則必有例外；有些極優秀的或極魯鈍的男職員是屬於例外的範圍。”
五 結論
貨幣市場與股票市場所謂的“黃金交叉”與“死亡交叉”都是人為的產物或結果；其皆可無限制的重複發生。
每個人人生的“黃金交叉”與“死亡交叉”不可無限制的重複發生。尤其是男職員更應知道其“為何”應在45歲前實現“現代六子登科”以及應知道其“如何”在45歲前實現“現代六子登科”。(完)
一 給力的啟示與幫助
在網路上，曾經出現過兩個美國家庭的故事。泰勒先生與格林先生是某家大公司的同事；前者早已任A部門經理多年，但後者仍舊是A部門的小職員。泰勒先生與格林先生的孩子是同班同學。泰勒先生的孩子James之學業成績總是獨佔鰲頭，但格林先生的孩子John之學業成績總是敬陪末座。泰勒先生常利用break time(休息時間)在眾同事之前誇耀他孩子在校學業的優秀表現；格林先生每次聽聞之後總是鬱悶在心。日積月累，鬱悶愈來愈大。某日下班後，他回家一見John就怒斥孩子在校沒有好成績。John正值青春期，未聽罷父親的訓斥之言便馬上以惡言回擊：“柯林頓46歲就當了總統，而你現在也是這個年紀，卻還是一名小職員而已！”
格林先生啞口無言；他萬萬沒想到自己的孩子居然攻擊自己在職場的位子、自己在家庭的位子、自己在兒子心中位子！泰勒先生與其孩子James都以彼此為榮，但是格林先生與其孩子John都以彼此為恥。
現在不妨問自己：你將會是第二位泰勒先生或是第二位格林先生？你自己的位子重要嗎？你孩子重要嗎？你其餘五子[房子、妻子、車子、金子(銀子、鈔票)、與號子(股票證券交易商號)]重要嗎？你的孩子將會是第二位James或是第二位John？
我看了上述兩個美國家庭的故事殊有所感；為了使廣大的男職員深獲啟發，並使其及早不至於成為“冷水中被煮的青蛙”，我已特別寫了諸多相關的一流文章，俾能對相關人士提供一些有用的幫助。
在未談男職員職場的“黃金交叉(golden cross)”與“死亡交叉(dead cross)”之前，我們先談貨幣市場所謂的“黃金交叉”與“死亡交叉”，次談股票市場所謂的“黃金交叉”與“死亡交叉”。如此為之，我們更易瞭解男職員職場的死亡交叉與黃金交叉之意義與狀況，以資警惕與激勵。
二 貨幣市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”
M是指Money(貨幣或金錢)。
M1B是指銀行活期存款、活期儲蓄存款、支票存款、再加上流通的現金。
M2是指M1B加上准貨幣。准貨幣指企業及個人在貨幣機構之定期存款、定期儲蓄存款、以及外匯存款。
若M1B年增率高於M2年增率就馬上形成某一貨幣市場的“黃金交叉”。
若M1B年增率低於M2年增率就馬上形成某一貨幣市場的“死亡交叉”。“死亡交叉”不是真正死亡，而是逐漸走向死亡的深谷。
貨幣市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”影響股票市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”。各國中央銀行或控制貨幣供給機構利用放鬆銀根與抽緊銀根來影響股票市場。
三 股票市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”
股票市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”源自於貨幣市場的“黃金交叉”與“死亡交叉”。
M1B對股市資金增減有最直接的影響。股市前景佳時，准貨幣會轉成現金；因此，M1B的總額會增加。當M1B的年增率由下而上爬升時，股市前景愈來愈佳；俟其與M2的年增率相交會時，這構成黃金交叉；其為有利交叉。當M1B的年增率大於20%時，則該股市過熱。
詳言之，所謂的“黃金交叉”就是指：當長天期的移動平均線(例如兩百天移動平均線)下降趨勢漸緩，而短天期的移動平均線(例如五十天移動平均線)逐漸上揚之後終於穿過長天期的移動平均線；這“黃金交叉”代表股價將會有一段上漲的趨勢。黃金交叉為買進股票信號或融資作多。
股市逐漸由盛而衰。當M1B的年增率由上而下降落時，股市前景愈來愈差；俟其與M2的年增率相交會時，這構成死亡交叉；其為不利交叉。
股票市場所謂的死亡交叉，便是短天期的移動平均線(例如五十天移動平均線)跌破長天期的移動平均線(例如兩百天移動平均線)。這個股票市場死亡交叉將是股市之死神暫時獲勝之吻。這“死亡交叉”代表股價將會有一段跌勢發生。死亡交叉為賣出信號或融券作空。“死亡交叉”不是真正死亡，而是逐漸走向死亡的深谷。
四 男職員職場的黃金交叉與死亡交叉
1.. 死亡交叉：
死亡交叉就是指生命曲線與負擔曲線上的不利交叉。
聯合國教育、科學、及文化組織(United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization -- UNESCO)簡稱聯合國教科文組織。聯合國教科文組織在1998年提出一份報告；此報告指出：從世界各國大量的統計資料觀之，男人從44歲到46歲之間，在生理上將發生巨大的變化；因此，把45歲定為青年和壯年的分界點。依據其研究結果，男人從44歲到46歲之時的「生命曲線」會從高峰墜跌，而其「工作和家庭的負擔曲線」會向上提升；這兩條曲線的相交處正是45歲。
中國諺語早已說明：“男過四十天過午。”由於近代醫藥衛護發達，加上經濟、社會、與文化等等因素的作用，所以上述兩條曲線延後相交於45歲是可以理喻的，也是合乎自然之理。
我認為：男職員45歲正值壯年伊始，但是在其“生命曲線”與“工作和家庭的負擔曲線”(我簡稱為負擔曲線)上卻出現類似某一貨幣市場與股票市場所謂的“死亡交叉”。“死亡交叉”不是真正死亡，而是逐漸開始走向死亡的深谷。
男人45歲生命曲線與負擔曲線的不利交叉正說明：其生理、心理、觀念、以及作為等等方面都發生明顯重大的不利變化。中國人說：人生的黃金時間已過；西方人謂：Those golden days were over.
我也是男人；我甚懂男人。男人歎命苦不如“早死”，無奈留下在世做“先生”。男人可另分為老闆、男職員、與男工。聰敏的男職員，愈早知道這必然的“死亡交叉”愈佳，因為其可以未雨綢繆。
2.. 黃金交叉：
黃金交叉就是指生命曲線與負擔曲線上的有利交叉。
我兒(幾年前獲得臺灣交通大學電子工程研究所碩士學位、現在在新竹科學園區工作)上週末返回臺北休假。在家，父子閒聊時，我亦告訴他諸多有關男職員在職場上之須知，正如其在學生時代，我告訴他諸多有關在學校學習之須知一樣。
我兒問：“男職員一生的黃金時間是什麼時候？”
我回答：“大約在22-44歲之間。1-22歲是人生的培育期；男職員約22歲大學畢業後，有工作，也有收入，可以逐漸實現現代六子登科。”
我兒又問：“男職員的黃金交叉是什麼時候？”
我回答：“其黃金交叉大概在35歲左右。他們約22歲大學畢業，之後尤須有能率(effectively and efficiently)地持續工作；他們大約在35歲時，發生職場上的黃金交叉。這黃金交叉代表其人生與職場價值將會有一段上升的趨勢。他們大約在40歲時，會攀上人生的巔峰。他們大約在45歲時，會發生職場上的死亡交叉。“死亡交叉”不是真正死亡，而是逐漸開始走向死亡的深谷。我上述所稱的男職員職場的的黃金交叉與死亡交叉是屬多數法則、眾數法則、或一般原則。若有原則，則必有例外；有些極優秀的或極魯鈍的男職員是屬於例外的範圍。”
五 結論
貨幣市場與股票市場所謂的“黃金交叉”與“死亡交叉”都是人為的產物或結果；其皆可無限制的重複發生。
每個人人生的“黃金交叉”與“死亡交叉”不可無限制的重複發生。尤其是男職員更應知道其“為何”應在45歲前實現“現代六子登科”以及應知道其“如何”在45歲前實現“現代六子登科”。(完)
2011年8月27日 星期六
豈可物化人是組織中最重要的資產?
作者：許詩玉博士
在企業內部資源的諸多優點之中，固然以人員優點(people advantage)為首要，但是此首要的人員優點只是最重要的資源而已，但絕非最重要的資產，因為人貴為資產的創造者，但永不賤為資產。“資產的定義”為何？
資產就是指個人或企業擁有具有交換價值或使用價值的財物或權利；簡言之，資產就是有價值的東西。例如：現金具有交換價值，生財器具具有使用價值，專利權具有使用價值的權利。
很多人對“資產的定義”不求甚解，甚至亂說一通，以致留下笑柄；其餘的人聽了照本宣科就成鸚鵡，也不知羞赧。眾口鑠金的結果就積非成是；此現象最為可怕。因此，謬誤應及早剷除，以免遺害萬年。
人一旦淪落賤為資產時，人從此被物化了。例如某男人說：“女人是花瓶。”大多數的女人聽了此話就自然不高興或怒火中燒，因為她們被當作花瓶般的被物化了、被賤化了、或被矮化了。
“人本管理”就是以人為本位，而根本不物化任何人；任何產、官、學界以及其他的人不可口口聲聲自稱主張“人本管理”，卻從口物化別人。例如，若甲男人對其老婆說：“你是一支花。”顯然其老婆被物化為是一支花。若乙男人對其老婆說：“你美麗如花。”顯然其老婆沒有被物化為是一支花，反而被譽為美麗如花的女人。美麗如花的女人顯然是被當人對待，而其老公確實發揮“人本精神”；至於甲男人就等而下之了，我們不談其也罷！
下面是我論證本文的實例：
例如，彼得 杜拉克(Peter F. Drucker) 國際公法博士說(注1)：“人是組織中最重要的資產……。”當他說出此話之後，產、官、學界的人像鸚鵡學話(知其然，而不知所以然)跟著以訛傳訛地說；他們只知其一，而不知其他。
眾人皆睡，斯人亦半夢半醒地蘇醒過來；他就是曾獲斯坦福大學商學院傑出教學獎、著名的管理專家、及暢銷書作家柯林斯(Jim Collins)。他在2001年著有《Good to Great – Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t》一書；他對“員工是你最重要資產”這句話不以為然，於是他在該書中特別說(注2)：“企業界有句老生常談：’員工是你最重要資產。’這句話其實說得不對，員工不是你最重要的資產，適合的人才才是你最重要的資產。”
源頭一濁，其下就混沌不清；因此，凡事得正本清源。當道理不清、人情不順、或法制不明時，那麼人、事、時、地、物、數、質、為何(why)、與如何(how)等等的要素，就會產生自我矛盾與一籌莫展而陷入膠著狀態或困域絕境。
其實上述柯林斯(Jim Collins)所說的那句話(適合的人才才是你最重要的資產)顯然是受到杜拉克所說“人是組織中最重要的資產…… ”之言的影響。
人非聖賢，亦非萬能；尤其其在跨專業領域的術語詮釋方面，時而會犯下不可原諒或無可彌補的錯誤。當然，作為一個現代文明人不要道聼塗説，更不要不問對錯或不辨是非就以訛傳訛說：“員工是企業最重要的資產。”或說“人是組織中最重要的資產……。”作為一個高級知識份子，對於時下不正確的觀念或說法，應有勇氣與正義去撥亂反正。
關於上述杜拉克所說“人是組織中最重要的資產”以及柯林斯(Jim Collins)所說“適合的人才才是你最重要的資產”)，其實他們說得一點也不對。
我主張；適合的人才或不適合的人才都不是任何企業機構最重要的資產，人也不是組織中最重要的資產，因為：
(一)員工是獨立的個體，而且有自由的意志；他們的身份與地位一點也不合乎上述「資產的定義」。
(二)員工寧貴為企業資產的創造者，但永不賤為企業的資產。
(三)適合某一企業所需要的人，才是該企業的人才，也才是該企業的人員優點，但絕對不是該企業的資產。
(四)不適合某一企業所需要的人，不是該企業的人才；因為他們會消費企業的資源，所以他們是該企業的缺點；缺點是公司之負擔，但絕對非公司之負債。
(五)員工是人，但非東西；若員工是資產，則員工是東西。員工一旦是東西，其就被物化了、被賤化了、或被矮化了；此時，大家奢談“人本精神”與“勞工神聖”究竟有何意義與利益？
很多員工迄今仍渾然不知被這句話(員工是企業最重要的資產)物化了、賤化了、或矮化了，而且還沾沾自喜以為自己就是企業機構最重要的資產。現代文明人千萬勿灌或被灌此迷湯。
如果員工是最重要的資產，試問企業機構于每次分紅時有無把“獅子最好的那一份(lion’s share)”奉獻給員工？答案：當然是沒有，而是業主或股東們先拿走了“獅子最好的那一份”。其手中緊握住獅子最好的那一份才是最重要的；此時，沒有業主或股東會記得說員工是企業最重要的資產。
如果員工是最重要的資產，為何企業機構於每次提供產品時總是提供最高的價值給目標客戶？員工從來沒有享用過次高的價值。業主早就耿耿於懷：不滿意的員工會氣走所有的客戶；然而，業主早就忘記：先有滿意的員工，才有滿意的客戶。
作者早就倡言：“今日已是智慧型的經濟社會，而非知識型的經濟社會。”今後，與其胡亂說“員工是企業最重要的資產”，倒不如誠心誠意地說“員工是企業最重要的資產創造者或員工是企業最需要的智慧工作者”。換言之，員工既是智慧價值提供者，也是企業資產的最大創造者，但員工絕非若干不明究理人士所謂的資產。像這樣激勵企業內各個層級人才，方能使其發揮其人員優點，貢獻其心智與才能，從而對人類智慧型經濟社會提供至為有用的服務。當員工不再被物化與矮化時，那麼“人本管理”才有可能起步走。
“人本管理”務必回歸到“競爭優勢管理(Competitive Advantage Management; CAM”。唯有這個企業內各個層級人才以經濟原則，使用各種管理的藝術與科學，利用內部各項資源，並且源源不斷所創造出與維持住之“多元的、強勁的、與持續的競爭優勢”才是這個企業最重要的能力，因為它能進一步為企業機構創造有形的資產與無形的資產。
總之，在任何企業組織中，員工寧貴為企業最重的資產創造者，但永不被賤為企業的資產。所以，對於上述杜拉克所說“人是組織中最重要的資產”，我不會跟著照說，我會創新地說：“人是組織中最重要的資產創造者”；至今柯林斯(Jim Collins)所說“適合的人才才是你最重要的資產”，我也不會跟著照說，我會創意地說：“適合的人才才是你最重要的資產創造者”。(完)
注1：陳秀玲譯（Peter Drucker著）2001 克拉克精選：個人篇。臺北：天下文化
注2：齊若蘭譯，2002：45
在企業內部資源的諸多優點之中，固然以人員優點(people advantage)為首要，但是此首要的人員優點只是最重要的資源而已，但絕非最重要的資產，因為人貴為資產的創造者，但永不賤為資產。“資產的定義”為何？
資產就是指個人或企業擁有具有交換價值或使用價值的財物或權利；簡言之，資產就是有價值的東西。例如：現金具有交換價值，生財器具具有使用價值，專利權具有使用價值的權利。
很多人對“資產的定義”不求甚解，甚至亂說一通，以致留下笑柄；其餘的人聽了照本宣科就成鸚鵡，也不知羞赧。眾口鑠金的結果就積非成是；此現象最為可怕。因此，謬誤應及早剷除，以免遺害萬年。
人一旦淪落賤為資產時，人從此被物化了。例如某男人說：“女人是花瓶。”大多數的女人聽了此話就自然不高興或怒火中燒，因為她們被當作花瓶般的被物化了、被賤化了、或被矮化了。
“人本管理”就是以人為本位，而根本不物化任何人；任何產、官、學界以及其他的人不可口口聲聲自稱主張“人本管理”，卻從口物化別人。例如，若甲男人對其老婆說：“你是一支花。”顯然其老婆被物化為是一支花。若乙男人對其老婆說：“你美麗如花。”顯然其老婆沒有被物化為是一支花，反而被譽為美麗如花的女人。美麗如花的女人顯然是被當人對待，而其老公確實發揮“人本精神”；至於甲男人就等而下之了，我們不談其也罷！
下面是我論證本文的實例：
例如，彼得 杜拉克(Peter F. Drucker) 國際公法博士說(注1)：“人是組織中最重要的資產……。”當他說出此話之後，產、官、學界的人像鸚鵡學話(知其然，而不知所以然)跟著以訛傳訛地說；他們只知其一，而不知其他。
眾人皆睡，斯人亦半夢半醒地蘇醒過來；他就是曾獲斯坦福大學商學院傑出教學獎、著名的管理專家、及暢銷書作家柯林斯(Jim Collins)。他在2001年著有《Good to Great – Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t》一書；他對“員工是你最重要資產”這句話不以為然，於是他在該書中特別說(注2)：“企業界有句老生常談：’員工是你最重要資產。’這句話其實說得不對，員工不是你最重要的資產，適合的人才才是你最重要的資產。”
源頭一濁，其下就混沌不清；因此，凡事得正本清源。當道理不清、人情不順、或法制不明時，那麼人、事、時、地、物、數、質、為何(why)、與如何(how)等等的要素，就會產生自我矛盾與一籌莫展而陷入膠著狀態或困域絕境。
其實上述柯林斯(Jim Collins)所說的那句話(適合的人才才是你最重要的資產)顯然是受到杜拉克所說“人是組織中最重要的資產…… ”之言的影響。
人非聖賢，亦非萬能；尤其其在跨專業領域的術語詮釋方面，時而會犯下不可原諒或無可彌補的錯誤。當然，作為一個現代文明人不要道聼塗説，更不要不問對錯或不辨是非就以訛傳訛說：“員工是企業最重要的資產。”或說“人是組織中最重要的資產……。”作為一個高級知識份子，對於時下不正確的觀念或說法，應有勇氣與正義去撥亂反正。
關於上述杜拉克所說“人是組織中最重要的資產”以及柯林斯(Jim Collins)所說“適合的人才才是你最重要的資產”)，其實他們說得一點也不對。
我主張；適合的人才或不適合的人才都不是任何企業機構最重要的資產，人也不是組織中最重要的資產，因為：
(一)員工是獨立的個體，而且有自由的意志；他們的身份與地位一點也不合乎上述「資產的定義」。
(二)員工寧貴為企業資產的創造者，但永不賤為企業的資產。
(三)適合某一企業所需要的人，才是該企業的人才，也才是該企業的人員優點，但絕對不是該企業的資產。
(四)不適合某一企業所需要的人，不是該企業的人才；因為他們會消費企業的資源，所以他們是該企業的缺點；缺點是公司之負擔，但絕對非公司之負債。
(五)員工是人，但非東西；若員工是資產，則員工是東西。員工一旦是東西，其就被物化了、被賤化了、或被矮化了；此時，大家奢談“人本精神”與“勞工神聖”究竟有何意義與利益？
很多員工迄今仍渾然不知被這句話(員工是企業最重要的資產)物化了、賤化了、或矮化了，而且還沾沾自喜以為自己就是企業機構最重要的資產。現代文明人千萬勿灌或被灌此迷湯。
如果員工是最重要的資產，試問企業機構于每次分紅時有無把“獅子最好的那一份(lion’s share)”奉獻給員工？答案：當然是沒有，而是業主或股東們先拿走了“獅子最好的那一份”。其手中緊握住獅子最好的那一份才是最重要的；此時，沒有業主或股東會記得說員工是企業最重要的資產。
如果員工是最重要的資產，為何企業機構於每次提供產品時總是提供最高的價值給目標客戶？員工從來沒有享用過次高的價值。業主早就耿耿於懷：不滿意的員工會氣走所有的客戶；然而，業主早就忘記：先有滿意的員工，才有滿意的客戶。
作者早就倡言：“今日已是智慧型的經濟社會，而非知識型的經濟社會。”今後，與其胡亂說“員工是企業最重要的資產”，倒不如誠心誠意地說“員工是企業最重要的資產創造者或員工是企業最需要的智慧工作者”。換言之，員工既是智慧價值提供者，也是企業資產的最大創造者，但員工絕非若干不明究理人士所謂的資產。像這樣激勵企業內各個層級人才，方能使其發揮其人員優點，貢獻其心智與才能，從而對人類智慧型經濟社會提供至為有用的服務。當員工不再被物化與矮化時，那麼“人本管理”才有可能起步走。
“人本管理”務必回歸到“競爭優勢管理(Competitive Advantage Management; CAM”。唯有這個企業內各個層級人才以經濟原則，使用各種管理的藝術與科學，利用內部各項資源，並且源源不斷所創造出與維持住之“多元的、強勁的、與持續的競爭優勢”才是這個企業最重要的能力，因為它能進一步為企業機構創造有形的資產與無形的資產。
總之，在任何企業組織中，員工寧貴為企業最重的資產創造者，但永不被賤為企業的資產。所以，對於上述杜拉克所說“人是組織中最重要的資產”，我不會跟著照說，我會創新地說：“人是組織中最重要的資產創造者”；至今柯林斯(Jim Collins)所說“適合的人才才是你最重要的資產”，我也不會跟著照說，我會創意地說：“適合的人才才是你最重要的資產創造者”。(完)
注1：陳秀玲譯（Peter Drucker著）2001 克拉克精選：個人篇。臺北：天下文化
注2：齊若蘭譯，2002：45
2011年7月28日 星期四
精密與複雜 vs. 善簡與惡簡
在寫這篇文章之前，我先引用英國大文豪莎士比亞的話，他說：「女人是顯示、包藏、及滋養整個世界的書籍、藝術、及學院。」於是，接著莎翁的話，我進而引申說：「女人是顯示、包藏、及滋養整個世界的書籍、藝術、及學院；管理更是。」
女人是被造物者豐富化與複雜化的產物。女人的豐富與複雜非但無罪，反而有功；女人的豐富與複雜非但不可恨，反而很可愛。其理由是：女人把一切的複雜與所有的難處留給了自己，然後把「團團雜難」化成「縷縷單純」奉獻給了她的先生、子女、與家人。
此處就說母親對子女的愛吧！從繈褓之年到耆宿之年的悠悠歲月，誰最關心你的饑寒？誰最督促你的學業？誰最在乎你其他的一切？那只有你偉大又辛苦的母親！如果母愛是犧牲，那麼她已犧牲一切；如果母愛是奉獻，那麼她已奉獻所有。這些就是母親的「不簡單的簡單」的事例。這種「不簡單的簡單」的背後是一個極精密與極複雜的載體：身、心、靈、與愛。
同理，企業組織是人造的，也是法律規範下所產生的「法人(legal entity)」。企業之組織與管理，隨著若干世紀工商業的蓬勃發展，現在已經是極豐富化與極複雜化的產物。企業之組織與管理的豐富與複雜非但無罪，反而有功；企業之組織與管理的豐富與複雜非但不可恨，反而很可愛。其理由是：企業之組織與管理把一切的複雜與所有的難處留給了自己，然後把團團雜難化成「精巧美妙的與簡易使用的終產品」給消費者，俾使其獲得絕大化的滿足與滿意。這就是企業之組織與管理的「不簡單的簡單」。這種「不簡單的簡單」的背後也是一個極精密與極複雜的載體。
一個簡單的有機體機制，如水母的母親，絕對無法像人類的母親提供出令人驚豔或讚賞的簡單。一個簡單的飛行機制，如民航機，絕對無法像人造衛星登陸在月球。一個簡單的管理機制，如夫妻雜貨店簿記系統，絕對無法像全球化世界級企業管理制度提供快速、正確、與大量的管理資訊。因此試問：我們要繼續成為極精密與極複雜的人而從事「精准快好奇美信」的管理工作，還是立刻轉變為像水母之類構造簡單的人而從事「簡單」的管理工作？此答案至為明顯。
「不簡單的簡單」是人人所期望的，但是有些人不可未經縝密分析分析就口誅筆伐「全是複雜惹的禍」，或開口閉口只要「簡單」，因為類似這些言論都是其個人管理心智與管理哲學等等與周遭環境不甚容合(compatible)的表徵。
今日做為子女的人，不要嘴裏吃著母親辛苦烹飪香甜辣味的菜肴，卻心裏罵著娘。同樣，今日在企業組織內從事高階、中階、或低階管理的人，不要口袋裏放著厚實的薪餉，卻心裏罵著其企業組織、老闆、以及/或者企業管理，而且口喊「簡單做管理」、「我們要宣導的就是簡單制勝」、以及「簡單是管理的理想境界，簡單中才顯現管理藝術」等等。
有些人殊不知「簡單」不是萬靈丹。簡單有兩種：好的簡單與壞的簡單；至於不好不壞的簡單，姑且在此不論。
當管理智慧(智慧與才能；wisdom and capability)並用的結果能達到「不簡單的簡單」時，那麼這種不簡單的簡單就是「好的簡單」，即「善簡」。傻瓜照像機就是「善簡」的例子。傻瓜照像機是一種精妙的(不簡單的)電子產品；即使一個笨蛋也能簡單地、容易地使用它來照出滿意的影像。
當管理智慧齊集的結果不能達到「不簡單的簡單」時，那麼這種「壞的簡單」即「惡簡」；「惡簡」就是一切麻煩的象徵、所有頭疼的起始，因為它把原來的簡單變成不簡單化或複雜化或困難化。例如一個患單純的腸胃炎的人，被庸醫誤診為盲腸炎而挨刀、縫補、受感染、且送了命。又例如大客戶付一大筆錢消費一局「滿漢全席」，但主廚只草率燒了一組「簡單的家常菜」梅花餐。
顧客花錢購用終產品(final product)；企業給顧客的“產出(產品或服務)”須達到”不簡單的簡單”。同理可證，雇主花錢用你；你給雇主的“服務產出”亦須達到”不簡單的簡單”。
既然雇主花錢用你，你有義務給企業的回饋應是”你的善簡的價值與貢獻”。既然雇主花錢用你，你沒有權利吵著向企業給你”不簡單的簡單”；否則，權利與責任就不對等而失衡。每一個人，在人類的經濟社會，要有自知之明，而且絕對不能擅自違反公平正義與正義程式。
如果你的企業有諸多內部管理低下的問題，請不要不分青紅皂白就立刻逕自怪起企業組織、老闆、以及/或者各階層管理者；也請不要在外發牢騷；反而是要正確認識問題，找出病症，並發展若干有效解決問題的方案(alternatives)。尤其重要的事是：找對負責的人共商解決問題。
大組織之管理需要大智慧；管理豈是祭出「簡單」二字就可以隨意了得或任意打發？當然，「簡單」二字的使用也須視各式各樣的管理情況而定。下列是兩個實例的管理評論：
在世界經理人網站，某博士曾說：「簡單做管理需要大智慧。」任何人一聽之就爽，我也是，但再想之就疑。「簡單做管理」了無用處，因為大組織之管理需要大智慧，加上簡單做或草率做，或許因而僨事；所以，「適當有效”做好”管理」才言之成理，也才有所成效。最後，「簡單做管理需要大智慧」這是不夠的，因為很多有大智慧的人只出口才卻不出力能；所以，我主張：「適當有效”做好管理”需要大智慧(智慧與才能；wisdom and capability)。」
在世界經理人網站，也有人說：「簡單是管理的理想境界，簡單中才顯現管理藝術。」同樣，任何人一聽它就爽，我也是，但再想它就疑。首先，我認為：「一般而言，管理的理想境界是讓全體利益關係人(stakeholders)的貨幣所得與心理所得至為豐厚與滿意，並讓其以此組織之管理能迅速達績奪標與實現美麗願景為榮。」其次，每一組織有其成立的特殊目的與任務；因此，管理的理想境界的確不是在顯現管理藝術，也不是在追求簡單。至於這個組織管理的「科學與藝術」，少有管理者會側目一窺，而遑論正視了。再其次，簡單化有兩種：好的簡單化與壞的簡單化。「好的簡單化(善簡)」只不過是理想的策略之一而已；換言之，即使好的簡單化不過是管理的策略性手段，而非管理的終極目的。我特別為此主張：「善簡是管理的理想策略之一；諸多策略可能有些會產生功效。」
綜合上述，再次試問：究竟何者是我們的選項：簡單做管理需要大智慧？還是適當有效做好管理需要大智慧？此答案亦至為明顯。
總之，「精密與複雜 vs. 善簡與惡簡」，恒是管理者之知識、經驗、與判斷，以及與其諸全體利益關係人(stakeholders)之福祉之間，不斷的權衡、取捨、與調適的過程與結果；「精密與複雜 vs. 善簡與惡簡」與企業之永續經營(going concern)常相左右。(The end)
女人是被造物者豐富化與複雜化的產物。女人的豐富與複雜非但無罪，反而有功；女人的豐富與複雜非但不可恨，反而很可愛。其理由是：女人把一切的複雜與所有的難處留給了自己，然後把「團團雜難」化成「縷縷單純」奉獻給了她的先生、子女、與家人。
此處就說母親對子女的愛吧！從繈褓之年到耆宿之年的悠悠歲月，誰最關心你的饑寒？誰最督促你的學業？誰最在乎你其他的一切？那只有你偉大又辛苦的母親！如果母愛是犧牲，那麼她已犧牲一切；如果母愛是奉獻，那麼她已奉獻所有。這些就是母親的「不簡單的簡單」的事例。這種「不簡單的簡單」的背後是一個極精密與極複雜的載體：身、心、靈、與愛。
同理，企業組織是人造的，也是法律規範下所產生的「法人(legal entity)」。企業之組織與管理，隨著若干世紀工商業的蓬勃發展，現在已經是極豐富化與極複雜化的產物。企業之組織與管理的豐富與複雜非但無罪，反而有功；企業之組織與管理的豐富與複雜非但不可恨，反而很可愛。其理由是：企業之組織與管理把一切的複雜與所有的難處留給了自己，然後把團團雜難化成「精巧美妙的與簡易使用的終產品」給消費者，俾使其獲得絕大化的滿足與滿意。這就是企業之組織與管理的「不簡單的簡單」。這種「不簡單的簡單」的背後也是一個極精密與極複雜的載體。
一個簡單的有機體機制，如水母的母親，絕對無法像人類的母親提供出令人驚豔或讚賞的簡單。一個簡單的飛行機制，如民航機，絕對無法像人造衛星登陸在月球。一個簡單的管理機制，如夫妻雜貨店簿記系統，絕對無法像全球化世界級企業管理制度提供快速、正確、與大量的管理資訊。因此試問：我們要繼續成為極精密與極複雜的人而從事「精准快好奇美信」的管理工作，還是立刻轉變為像水母之類構造簡單的人而從事「簡單」的管理工作？此答案至為明顯。
「不簡單的簡單」是人人所期望的，但是有些人不可未經縝密分析分析就口誅筆伐「全是複雜惹的禍」，或開口閉口只要「簡單」，因為類似這些言論都是其個人管理心智與管理哲學等等與周遭環境不甚容合(compatible)的表徵。
今日做為子女的人，不要嘴裏吃著母親辛苦烹飪香甜辣味的菜肴，卻心裏罵著娘。同樣，今日在企業組織內從事高階、中階、或低階管理的人，不要口袋裏放著厚實的薪餉，卻心裏罵著其企業組織、老闆、以及/或者企業管理，而且口喊「簡單做管理」、「我們要宣導的就是簡單制勝」、以及「簡單是管理的理想境界，簡單中才顯現管理藝術」等等。
有些人殊不知「簡單」不是萬靈丹。簡單有兩種：好的簡單與壞的簡單；至於不好不壞的簡單，姑且在此不論。
當管理智慧(智慧與才能；wisdom and capability)並用的結果能達到「不簡單的簡單」時，那麼這種不簡單的簡單就是「好的簡單」，即「善簡」。傻瓜照像機就是「善簡」的例子。傻瓜照像機是一種精妙的(不簡單的)電子產品；即使一個笨蛋也能簡單地、容易地使用它來照出滿意的影像。
當管理智慧齊集的結果不能達到「不簡單的簡單」時，那麼這種「壞的簡單」即「惡簡」；「惡簡」就是一切麻煩的象徵、所有頭疼的起始，因為它把原來的簡單變成不簡單化或複雜化或困難化。例如一個患單純的腸胃炎的人，被庸醫誤診為盲腸炎而挨刀、縫補、受感染、且送了命。又例如大客戶付一大筆錢消費一局「滿漢全席」，但主廚只草率燒了一組「簡單的家常菜」梅花餐。
顧客花錢購用終產品(final product)；企業給顧客的“產出(產品或服務)”須達到”不簡單的簡單”。同理可證，雇主花錢用你；你給雇主的“服務產出”亦須達到”不簡單的簡單”。
既然雇主花錢用你，你有義務給企業的回饋應是”你的善簡的價值與貢獻”。既然雇主花錢用你，你沒有權利吵著向企業給你”不簡單的簡單”；否則，權利與責任就不對等而失衡。每一個人，在人類的經濟社會，要有自知之明，而且絕對不能擅自違反公平正義與正義程式。
如果你的企業有諸多內部管理低下的問題，請不要不分青紅皂白就立刻逕自怪起企業組織、老闆、以及/或者各階層管理者；也請不要在外發牢騷；反而是要正確認識問題，找出病症，並發展若干有效解決問題的方案(alternatives)。尤其重要的事是：找對負責的人共商解決問題。
大組織之管理需要大智慧；管理豈是祭出「簡單」二字就可以隨意了得或任意打發？當然，「簡單」二字的使用也須視各式各樣的管理情況而定。下列是兩個實例的管理評論：
在世界經理人網站，某博士曾說：「簡單做管理需要大智慧。」任何人一聽之就爽，我也是，但再想之就疑。「簡單做管理」了無用處，因為大組織之管理需要大智慧，加上簡單做或草率做，或許因而僨事；所以，「適當有效”做好”管理」才言之成理，也才有所成效。最後，「簡單做管理需要大智慧」這是不夠的，因為很多有大智慧的人只出口才卻不出力能；所以，我主張：「適當有效”做好管理”需要大智慧(智慧與才能；wisdom and capability)。」
在世界經理人網站，也有人說：「簡單是管理的理想境界，簡單中才顯現管理藝術。」同樣，任何人一聽它就爽，我也是，但再想它就疑。首先，我認為：「一般而言，管理的理想境界是讓全體利益關係人(stakeholders)的貨幣所得與心理所得至為豐厚與滿意，並讓其以此組織之管理能迅速達績奪標與實現美麗願景為榮。」其次，每一組織有其成立的特殊目的與任務；因此，管理的理想境界的確不是在顯現管理藝術，也不是在追求簡單。至於這個組織管理的「科學與藝術」，少有管理者會側目一窺，而遑論正視了。再其次，簡單化有兩種：好的簡單化與壞的簡單化。「好的簡單化(善簡)」只不過是理想的策略之一而已；換言之，即使好的簡單化不過是管理的策略性手段，而非管理的終極目的。我特別為此主張：「善簡是管理的理想策略之一；諸多策略可能有些會產生功效。」
綜合上述，再次試問：究竟何者是我們的選項：簡單做管理需要大智慧？還是適當有效做好管理需要大智慧？此答案亦至為明顯。
總之，「精密與複雜 vs. 善簡與惡簡」，恒是管理者之知識、經驗、與判斷，以及與其諸全體利益關係人(stakeholders)之福祉之間，不斷的權衡、取捨、與調適的過程與結果；「精密與複雜 vs. 善簡與惡簡」與企業之永續經營(going concern)常相左右。(The end)
2011年7月22日 星期五
激勵此生最好的一句話(二)
請先看本人博客《激勵此生最好的一句話(一)》，再續看本文；如此這般，較能心領神會與增進十效用。
「在任何環境中，每一個人都要盡最善的努力，以做為一個最優秀的份子。」每一個人在其一生，只要儘早記住姚正中教授這句簡單雋永的話，且身體力行時，那麼「一切之好」便隨之而來。
「一切之好」包含了功、名、利、祿、盈、勝、與幸福等等。每個人想像的、實際的、與理想的美麗人生，皆可由姚正中教授這句簡單雋永的話，藉許詩玉博士的「思路」，加以次第展開，並做無限地延伸與無垠地擴大；這樣，美麗的人生就會充滿生活的智慧(wisdom and capability)、工作的智慧、與在其他場域的智慧。
此刻，就讓我以及讀者諸君都回到我們大家曾有的或共有的時光隧道：
一、當小學生時
我們要盡最善的努力(do our best)去聽父母和師長的話：例如一切優良的生活作息要準時、良好的讀書習慣要養成、以及優質的觀念要灌輸等等。
我們要盡最善的努力去用心感受父母和師長的「愛的教育」與「鐵的紀律」。所謂「紀律」就是在有組織的與有系統的綱紀下進行有用的律動。所謂「教育」就是在「做中學習(learning by doing)」家庭生活與學校生活中相關的想法與作法。所謂「愛」就是把價值反映在他人的身上或心上。若說父母的「愛是犧牲」的話，那麼他們正為兒女的茁長犧牲其一切；若說父母的「愛是奉獻」的話，那麼他們也正為兒女的壯大奉獻其所有。
既然父母和師長給我們樹立好榜樣，我們就要盡最善的努力從周遭的日常生活去體驗己身的個人管理。個人管理始自孩提時代；個人管理源自被厚愛之後的感恩之情與回饋之舉。如果我們自孩提時代愈能盡最善的努力去尊敬師長、努力學習、友愛同學、愛護動物、與保持環境整潔等等，那麼我們就愈會有一個健康快樂的童年與少年生活。
二、當中學生時
除了要保持小學生時期的優質與重點之外，我們要盡最善的努力去尊重同處在青春期的異性，尤其不可有踰越道德本份的言行，俾能奠定往後一生兩性和平愉快相處的基礎。
再者，我們要盡最善的努力去經常運動，鍛煉體魄，俾能奠定往後在各場域一展身手的穩健基礎。
最後，我們要盡最善的努力開始去慎思與明辨「主義、責任、榮譽、領袖、國家」的相互關係。所謂「主義」就是指我們個人的哲學；它可以是想法、信念、理念、思想、思維、觀念、觀點、意圖、以及意識等等形而上的(metaphysical)、自然的(natural)、道德的(moral)、與有用的價值觀、知識、與智慧等等。所謂「責任」就是指我們應該完成的功課、學習工作、被指派的任務、或其他與人協同合作的義務。所謂「榮譽」就是指我們做了有意義、有價值、或有貢獻的事情之後所感受的光榮或被稱讚的名譽。所謂「領袖」就是指我們是否正在培育自己領導的才幹；我們最基本的領導才幹就是以身作則去樹立好榜樣。所謂「國家」就是指我們要愛護自己的家、校、國、或其他參與的團體；我們始終確認「團體的利益優於個人利益」以及「團隊精神高於一切」。
我們是自己命運的工程師與自己人腦程式設計師；若在中學生時期，我們能夠拿出苦工的精神，並簡單做好己身的個人管理思想準備與實踐工作，那麼我們未來的發展將是光明的、美好的、與無垠的。
三、當大學生時
除了要保持小學生與中學生時期的優質與重點之外，我們要盡最善的努力去注重本身專業之研習；我們專業之研習不可流於空洞的理論或虛有其表的實務，反應求諸於穩固的理論與實務。我們專業之研習應培育未來進入社會在各場域競爭的實質與形式。
其次，我們也要盡最善的努力去參與健言社或辯論社，以增進言語精准表達的功力；當然，我們也要盡最善的努力去經常審視自己中文與英文聽說讀寫的優異能力。
最後，我們也要盡最善的努力去請教有關專業人士之各種意見。我們自己寫對聯。右聯：早聽，晚聽，早晚總得聽；左聯：多聽，少聽，多少總宜聽；橫聯：兼聽則明。我們堅信：最好的機會總是留給準備最佳的人。
四、當我們是職場新鮮人、基層管理者、中層管理者、以及/或者高層管理者時，我們要盡最善的努力去表現專業風采與管理智慧。專業風采與管理智慧究竟是何物？請續看《激勵此生最好的一句話(三)》。
「在任何環境中，每一個人都要盡最善的努力，以做為一個最優秀的份子。」每一個人在其一生，只要儘早記住姚正中教授這句簡單雋永的話，且身體力行時，那麼「一切之好」便隨之而來。
「一切之好」包含了功、名、利、祿、盈、勝、與幸福等等。每個人想像的、實際的、與理想的美麗人生，皆可由姚正中教授這句簡單雋永的話，藉許詩玉博士的「思路」，加以次第展開，並做無限地延伸與無垠地擴大；這樣，美麗的人生就會充滿生活的智慧(wisdom and capability)、工作的智慧、與在其他場域的智慧。
此刻，就讓我以及讀者諸君都回到我們大家曾有的或共有的時光隧道：
一、當小學生時
我們要盡最善的努力(do our best)去聽父母和師長的話：例如一切優良的生活作息要準時、良好的讀書習慣要養成、以及優質的觀念要灌輸等等。
我們要盡最善的努力去用心感受父母和師長的「愛的教育」與「鐵的紀律」。所謂「紀律」就是在有組織的與有系統的綱紀下進行有用的律動。所謂「教育」就是在「做中學習(learning by doing)」家庭生活與學校生活中相關的想法與作法。所謂「愛」就是把價值反映在他人的身上或心上。若說父母的「愛是犧牲」的話，那麼他們正為兒女的茁長犧牲其一切；若說父母的「愛是奉獻」的話，那麼他們也正為兒女的壯大奉獻其所有。
既然父母和師長給我們樹立好榜樣，我們就要盡最善的努力從周遭的日常生活去體驗己身的個人管理。個人管理始自孩提時代；個人管理源自被厚愛之後的感恩之情與回饋之舉。如果我們自孩提時代愈能盡最善的努力去尊敬師長、努力學習、友愛同學、愛護動物、與保持環境整潔等等，那麼我們就愈會有一個健康快樂的童年與少年生活。
二、當中學生時
除了要保持小學生時期的優質與重點之外，我們要盡最善的努力去尊重同處在青春期的異性，尤其不可有踰越道德本份的言行，俾能奠定往後一生兩性和平愉快相處的基礎。
再者，我們要盡最善的努力去經常運動，鍛煉體魄，俾能奠定往後在各場域一展身手的穩健基礎。
最後，我們要盡最善的努力開始去慎思與明辨「主義、責任、榮譽、領袖、國家」的相互關係。所謂「主義」就是指我們個人的哲學；它可以是想法、信念、理念、思想、思維、觀念、觀點、意圖、以及意識等等形而上的(metaphysical)、自然的(natural)、道德的(moral)、與有用的價值觀、知識、與智慧等等。所謂「責任」就是指我們應該完成的功課、學習工作、被指派的任務、或其他與人協同合作的義務。所謂「榮譽」就是指我們做了有意義、有價值、或有貢獻的事情之後所感受的光榮或被稱讚的名譽。所謂「領袖」就是指我們是否正在培育自己領導的才幹；我們最基本的領導才幹就是以身作則去樹立好榜樣。所謂「國家」就是指我們要愛護自己的家、校、國、或其他參與的團體；我們始終確認「團體的利益優於個人利益」以及「團隊精神高於一切」。
我們是自己命運的工程師與自己人腦程式設計師；若在中學生時期，我們能夠拿出苦工的精神，並簡單做好己身的個人管理思想準備與實踐工作，那麼我們未來的發展將是光明的、美好的、與無垠的。
三、當大學生時
除了要保持小學生與中學生時期的優質與重點之外，我們要盡最善的努力去注重本身專業之研習；我們專業之研習不可流於空洞的理論或虛有其表的實務，反應求諸於穩固的理論與實務。我們專業之研習應培育未來進入社會在各場域競爭的實質與形式。
其次，我們也要盡最善的努力去參與健言社或辯論社，以增進言語精准表達的功力；當然，我們也要盡最善的努力去經常審視自己中文與英文聽說讀寫的優異能力。
最後，我們也要盡最善的努力去請教有關專業人士之各種意見。我們自己寫對聯。右聯：早聽，晚聽，早晚總得聽；左聯：多聽，少聽，多少總宜聽；橫聯：兼聽則明。我們堅信：最好的機會總是留給準備最佳的人。
四、當我們是職場新鮮人、基層管理者、中層管理者、以及/或者高層管理者時，我們要盡最善的努力去表現專業風采與管理智慧。專業風采與管理智慧究竟是何物？請續看《激勵此生最好的一句話(三)》。
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