2011年6月24日 星期五

文化:經正確定位才能使力以生實效

一、引言

中華民族因歷史悠久的與博大精深的文化而偉大;中華民族兒女應比其他民族的人民更能以智慧與才幹明智地處理有關文化的事務。首先,專家、學者、管理者、與讀者等等須知組織文化是組織文明進化的綜合結果,而不是組織文明進化的關鍵原因;組織成員必須繼續培養經營管理的理念、盱衡外在環境的各項相關因素、不斷地投入內在的各項可用資源、制定正確的計謀、研擬有效的戰術、在各自場域貫徹執行、創造多元強勁的競爭優勢、達績奪標、重塑美麗的願景、從而使傳統的優質文化更為根深柢固並燦爛輝煌。

其次,專家、學者、管理者、與讀者等等千萬不可將組織文明進化的因果加以本末倒置;否則,當主其事者把馬車放在馬的前面時,馬無能為力,而主其事者在組織文明進化事務上也終究會一事無成;也許,組織文化事從此天下大亂了。

最後,專家、學者、與管理者等等與其雜亂無章地強調以共同價值觀、組織形象、以及品牌等少數變數之微量元素來積極從事組織文化管理或組織文化建設,倒不如更豁達地、更幽微地、與更精明地學會許詩玉博士競爭優勢管理模型的十三個模組等關鍵因素的協同合作(collaboration),逐一以科學化與藝術化的管理來繼續投入其他多數之各種要素,以形塑更優質組織文化的堅實外觀與細緻內涵的成果。

二、文化與命運

此一事實無可爭辯:中國最近30年的改革開放改變並優化了古老的「中國文化」,同時也變好了13億「中國人的命運」。當然,其他國家有些勞工的「命運」也轉差了,但有些「中國制」產品因此變成更物美價廉了。

為何言「命運」?吾人對一個人一生的生、老、病、死、榮、辱、功、過、名、利、祿、壽、盈、虧、勝、敗、幸福、與悲慘等等「命中運轉」的程度或結果,吾人無以名之,只好綜合結論地稱其為「命運」。世間有比「命運」更為貼切的形容詞嗎?

為何稱「文化」?吾人對一個組織體及其所有成員由野蠻到文明或從無到有的過程中,以「文治教化」所努力得到「文明進化」的程度或結果,吾人無以名之,只好綜合結論地稱其為「文化」。宇宙有比「文化」更為妥善的形容詞嗎?

三、文化與命運的本質:是結果,但非原因

「命中運轉」的程度或結果包括身心靈承受的福與禍。例如身價百倍、身敗名裂、心滿意足、心力交瘁、靈巧生動、以及靈飛魂散等等。「命運是個人身心靈修煉的綜合結果,但非個人身心靈修煉的關鍵原因。」簡言之,命運是結果,但非原因;吾人絕對不可說:命運是原因,但非結果。例如說:人之觀念影響作風,作風養成習慣,習慣塑造性格,性格決定命運;因此,命運是人之結果,而影響命運的原因是人之觀念、作風、習慣、與性格。吾人無法直接改變命運的結果,但可以直接改變影響命運的關鍵因素(如好觀念、好作風、好習慣、與好性格)來得到好命運。

「文明進化」的程度或結果包括軟體與硬體的設施。例如政治的文明進化、建築的文明進化、以及科技的文明進化。「文化是組織文明進化的綜合結果,但非組織文明進化的關鍵原因。」簡言之,文化是結果,但非原因。吾人絕對不可說:文化是原因,但非結果。下舉二例,可資說明:

例一、就一個國家或民族而言,其表現於風俗、習慣、道德、宗教、音樂、藝術、雕塑、建築、政治、經濟、社會、法律、軍事、以及科學等等關鍵變數的綜合體,就是其文化。例如美國的文化、中華民族的文化。國家或民族文化是結果,但各關鍵變數(如風俗、習慣、道德、宗教、音樂、藝術、雕塑、建築、政治、經濟、社會、法律、軍事、以及科學等等)是原因;唯有各關鍵變數值轉為更佳,國家或民族文化才會有更佳的呈現。

例二、就一個企業而言,其表現於各種管理哲學、組織發展、內部管理制度、外部監視系統、策略制定、戰術作業、競爭優勢、達績奪標、例外管理、重塑願景、以及管理控制回饋等等關鍵變數的綜合體,就是其文化。例如鴻海文化與台塑文化。企業文化是結果,但各關鍵變數是原因;唯有各關鍵變數值轉為更佳,企業文化才會有更佳的呈現。

組織文化只是一個組織以文治教化所努力得到文明進化的程度或結果,但不是其文明進化的原因或一項關鍵變數。「組織文化」淵源流長的源頭在於其上述諸多的關鍵變數。當諸多關鍵變數發生自變之後,「組織文化」的這個「應變數」也隨之改變。當管理者有此正確的認識時,則其方有智慧改變此組織文化成為更優質的組織文化;反之,其有極大之可能把此組織文化改成更劣質的組織文化。美國作家佛裏曼(Thomas L. Friedman)在2005年所著《世界是平的(The World Is Flat.)》一書說(注:楊振富/潘勳譯,2005:285):「文化並不是寫在人的DNA裏面,而是地理、教育、歷史、政治領導的產物。這些因素改變,文化也就跟著改變。」他也說(注:楊振富/潘勳譯,2005:285):「沒錯,文化很重要,但文化是情境所塑造的,不是基因。如果情境及領導人的想法有變,有所調適,文化也會變。」他雖然解說「組織文化」不夠周詳嚴密,但也沒有失焦。

四、文化的型態:

中華民族文明進化的歷史已有五千多年。例如「仰紹文化」是中國黃河中游地區當時重要的新石器時代的文化。維琪百科記載:「仰紹文化是一個以農業為主的文化,其村落或大或小,比較大的村落的房屋有一定的佈局,周圍有一條圍溝,村落外有墓地和窯場。村落內的房屋主要有圓形或方形兩種,早期的房屋以圓形單間為多,後期以方形多間為多。房屋的牆壁是泥做的,有用草混在裏面的,也有用木頭做骨架的。牆的外部多被裹草後點燃燒過,來加強其堅固度和耐水性。仰紹文化的農耕石器包括石斧、石鏟、磨盤等,除此之外還有骨器。除農耕外仰紹文化的人顯然還進行漁獵。在出土的文物中有骨制的魚鉤、魚叉、箭頭等。仰紹文化前期的陶器多是手制的,中期開始出現輪制的。一些陶器上留有布和編織物印下來的紋路,由此可見仰紹文化有編織和織布的手工業。在發掘的動物骨頭中除獵取的野生動物外還有大量狗和豬的骨格,羊比較少。對仰紹文化墓地的發掘為對它的認識帶來了許多貢獻。墓地的隨葬品和下葬的方式為當時的生活方式、信仰、生活條件帶來了許多啟發。」由此觀之,文化是指硬體與軟體的「文明進化」的程度或結果;文化不是光指人情世故、價值觀、行為模式、國民形象、文體、文宣、以及文藝等等微量元素。

當進入一個組織(國家或企業)時,吾人的感官所能看到的、聽到的、摸到的、甚至聞到的「組織文化」之各個層次(例如典章文物制度),就是這個組織文化冰山的一角或數角。換句話說,這個組織文化沉入水中的那個極大的部分,就是吾人所不容易看到、聽到、摸到、甚至聞到這個組織文化冰山的大部分(例如組織內一群體之行為模式或是一組織內之價值觀)。

文化的型態是有體有用之硬體與軟體。人所見所聞所體驗之古今中外的文化都是有體有用的,不是全然看不見的。文化當然也可以用象形、指事、會意、形聲、轉注、或假借的方法來作更佳的呈現。紐約新學派大學米蘭諾管理與都市政策研究所組織變革管理課程主席立普頓(Mark Lipton)博士在其2003年所著《願景的實踐(Guiding Growth: how vision keeps companies on course)》一書中說(注:黃逸華譯2004:189):「文化意味著組織中被視為當然的價值觀、基本假設、期望、集體記憶、以及對現況的定義。」事實上,他只說對了組織文化中一個小小部分的「點」範圍而已,因為組織文化尚有一大片「有體有用」交互作用的整體樣貌。

文化的型態有諸多的分類;所有的分類終須劃分為優質的組織文化與劣質的組織文化之別。當期的、新生的優質的組織文化大大裨益於累積的、舊有的組織文化之蘊涵;當期的、新生的劣質的組織文化大大有害於累積的、舊有的組織文化之蘊涵。優質的組織文化與劣質的組織文化將予另文探討。

五、組織文化的改變:以臺灣發展高科技文化為釋例

組織文化是組織的最終產品;它是隨各種投入的原料、物料、直接人工、間接人工、以及製造費用的轉變而改變的最終產品。舊有的組織文化難以單獨改變這個組織;欲改變這個老舊組織,主其事者及支持者就得投入新觀念的關鍵變數與新作法的關鍵變數。例如臺灣文化是中華民族文化而非日本文化;臺灣文化已由昔日大宗輸出稻米、香蕉、與鳳梨轉為今日大宗輸出高科技資訊產品。若不加入若干非常新穎有效的觀念與作法,不管怎樣盡力推拉管理往昔臺灣農業文化的這個應變數,臺灣農業文化無法搖身一變為嶄新的臺灣科技文化。

當上段所謂「投入新觀念的關鍵變數與新作法的關鍵變數」套用許詩玉博士之競爭優勢管理模型十三個模組時就成為:(一)培育「臺灣成為科技島」的管理哲學,(二)利用「台資與外資企業在臺灣既有科技與管理」的內部資源,(三)適應「世界資訊科技發展」的外部環境,(四)制定「臺灣全球化資訊科技發展」的正確戰略,(五)匯整「資訊科技發展」的綜合計畫,(六)公佈預定績效,(七)執行計畫活動,(八)創造競爭優勢,(九)獲得實際績效,(十)達成預定目標,(十一)衡量績效差異,(十二)採取褒糾行動,以及(十三)重塑美麗願景等因素的協作。臺灣農業文化的社會經由這些新穎引數的加入,產生加乘綜效,從而快速蛻變成今日臺灣科技文化。

六、組織文化的改變:以中國改革開放為釋例

願景或夢想必須是動人的、吸引人的、而且能讓人看得很遠。願景必須是共同的、宏觀的、充滿希望的、而且可實現的。願景是希望的火種,而它絕不熄滅。

在古今中外,願景實現的實例是多至不可數的。在中國大陸,鄧小平主席先生因夢想而開始與其部屬商議治理大計。他們(一)重塑「中國發展現代化」的美麗願景, (二)培育「改革開放」的管理哲學,(三)利用「中國大陸」的內部資源,(四)適應「世界經濟發展」的外部環境,(五)制定「中國經濟發展」的正確戰略,(六)匯整「改革開放」的綜合計畫,(七)公佈預定績效,(八)執行計畫活動,(九)創造競爭優勢,(十)獲得實際績效,(十一)達成「具有中國特色的社會主義」的預定目標,(十二)衡量績效差異,與(十三)採取褒糾行動。經此三十年的改革開放所達到文明進化的程度與結果,全世界人民刮目相看:中國經濟的崛起、中國所構建的和諧社會、與中華民族文化的崛起。

新華網記者曲志紅、吳晶、與顧瑞珍曾共同發稿(注http://news.xinhuanet.com/newscenter/2008-12/14/content_10501804.htm):「他個頭不高,卻總是站得很高,看得很遠。他的語言平實,卻總是蘊涵著深邃的思想,道出人民的訴求。 他曾經說:國家發展了,我當一個富裕國家的公民就行了。 這是他的夢想,也是每一個中國人的夢想。 為了實現這個夢想,30年前,他帶領中國人民跋山涉水,開始了改革開放的偉大征程。30年過去,夢想正在變為現實。他所開闢的中國特色社會主義道路,給中國帶來前所未有的強大、繁榮和蓬勃生機,給中國人民帶來前所未有的富裕、安定和美好生活。」

七、心誠意正勇於正確處理組織文化的肇始因素

上述兩個犖犖的大釋例證明:組織文化能單獨改變這個組織的錯覺既非真象也非真相。「莫蠱氛」就是不要利用個人的錯覺來蠱惑大眾以造成積非成是的氛圍。自詡的「專家」不要成為「專門騙人家」。「專家」之職責在解惑,而不在蠱惑。然而,立普頓(Mark Lipton)博士在其著作說(注:黃逸華譯2004:190):「文化現在已經被普遍認為是決定企業成長成敗的一項關鍵變數。需要推動企業前進時,可以且應該主動創造、管理、與變革文化。」 前已充分論證:「文化是組織文明進化的綜合結果,但非組織文明進化的關鍵原因。」作者不贊同立普頓(Mark Lipton)博士的這個說法與作法。光是「原先臺灣農業文化的舊思維與舊作風」能被普遍認為是決定臺灣在短期內被成功地推進入世界科技文化之流的一項關鍵變數?絕對不能。

組織機構之所有的管理專案必須層次分明且有隸屬關係,才能彰顯「人本管理」與「科學管理」的效果與效率。世上所有的專家、學者、與管理者于論述文化的成因與文化的成果時,不要將其各個參數進行上上下下、左左右右、前前後後、以及裏裏外外等混成一團而莫辨因果與不分主從;打趣地說,他們千萬不要鬧出「張飛打嶽飛」或「岳飛打張飛」的笑話(兩人隔了九百多年尚能彼此打架滋事?這比喻多事不該被亂在一起並亂成一團)。如果大家凡事(尤其是論及組織文化事)都講求涇渭分明,有組織、有系統,以及理在先、法在後、而情在其中等等狀況時,那麼大家就不會出現像華人社會(如臺灣)「幾個彪形大漢抬神轎」東拉西扯、東倒西歪、南來北往、難分難解、滿頭大汗、與疲憊不堪的樣子。聰明的專家、學者、管理者、與讀者等等於看完本文後當有所感且自有明智的抉擇與明快的行動!

專家、學者、與管理者經常提及的「價值觀」與「誠信」等等自變數,其皆應屬於許詩玉博士之競爭優勢管理模型的第一個模組「培育管理哲學」的範疇,而皆不應提速與最終應變的綜合結果(組織文化)混同。「管理哲學」主要探討人、事、時、地、物、數、質、為何(why)、與如何(how)等要素的最適或最佳組合。「管理哲學」透過管理作為的支配和導引力量會把我們帶入現實行動的境界。舉世之個人或組織,只有先以管理哲學的蘊育、講求、檢討得失、整補、更新、 以及/或者改造,才足以有組織地與有系統地把企業經營管理推向競爭成功之道。因篇幅有限,恕不在此詳論。

專家、學者、與管理者經常提及的「企業形象」與「品牌形象」等等自變數,其皆應屬於許詩玉博士之競爭優勢管理模型的第二個模組「利用內部資源」的範疇,而皆不應提速與應變最終的綜合結果(組織文化)混同。所謂「利用內部資源」就是以經濟原則,使用各種管理的藝術與科學,利用內部各項資源,以厚植產品、服務、或利潤的產值,從而優異地創造利益關係人之福祉。由於資源有限,所以其利用內部資源的原則與步驟是:(一)資源之取用須合乎經濟原則、(二)管理制度須健全又有能率、(三)多元持續強勁的競爭優勢須予創造並維持、以及(四)優質的組織文化終須予蘊藏。「企業形象」與「品牌形象」等等引數就是透過組織發展與相關之各種管理制度在內發酵並對外生效,最後產出實績並光耀組織文化。因篇幅有限,恕不在此詳論。

八、結語:

組織文化必須是優質的組織文化。當競爭優勢管理能夠得道有成,則其組織文化必然是優質的組織文化。當競爭優勢管理不能得道有成,則其組織文化必然是劣質的組織文化。

中華民族的文化與中華民族兒女的企業文化仍須繼續發揚光大。發揚光大文化須採用有組織與有系統的科學方法。明確地說,「組織文化」良窳或成敗的總關鍵變數在於組織是否能夠善用許詩玉博士競爭優勢管理模型的十三個模組:(一)培育管理哲學,(二)利用內部資源,(三)適應外部環境,(四)制定正確戰略,(五)匯整綜合計畫,(六)公佈預定績效,(七)執行計畫活動,(八)創造競爭優勢,(九)獲得實際績效,(十)達成預定目標,(十一)衡量績效差異,(十二)採取褒糾行動,以及(十三)重塑美麗願景等因素的協作。「組織文化」良窳或成敗的總關鍵變數絕對不在於「價值觀」、「誠信」、「企業形象」、與「品牌形象」等等區區少數變數元素的作用就可撐起一片天。「價值觀」、「誠信」、「企業形象」、與「品牌形象」等等只是這個整座「組織文化冰山」的微量元素而已。總而言之,企業的文化或其他組織的文化經正確定位才能使力以生實效。(本文完)

(以上多處摘錄自許詩玉博士《功成名就利厚優勢學》)