惡質文化：讓人驚厭、逃離

一、劣質文化的涵意與主要成因

劣質的組織文化，就是保守的、無情的、無效的、惰性的、遲鈍的、退步的、派別的、猜忌的、虛浮的、奢華的、浪費的、奉承的、自私的、譏諷的、否定的、恐懼的、柔弱的、欺淩的、負面的、地下的、偏見的、傲慢的、劣根性的、不公平的、不信任的、不名譽的、以及不法的文化等等。

劣質文化的主要成因就是劣質管理。一個組織之所以表現上述各形各色的劣質的文化，主要原因乃是該組織相關的諸關鍵自變數始終”不能夠”強烈顯現一如許詩玉博士之競爭優勢管理模型十三個模組那麼樣有能率的協作成果。此十三個模組之名稱為：(一)培育管理哲學，(二)利用內部資源，(三)適應外部環境，(四)制定正確戰略，(五)匯整綜合計畫，(六)公佈預定績效，(七)執行計畫活動，(八)創造競爭優勢，(九)獲得實際績效，(十)達成預定目標，(十一)衡量績效差異，(十二)採取褒糾行動，以及(十三)重塑美麗願景；當然，各個模組有其精妙與淵博之管理個論。

劣質的組織文化亦可以從動物界看出諸多醜態。下述釋例亦可以說明：


二、劣質文化的釋例

例一、有許多人都知道：老鷹每一梯次孵出四或五隻小鷹；當那一隻小鷹每次自私自利地搶得凶時，母鷹就呆若木雞地把食物給它吃。強者恒強而弱者恒弱，因此，瘦弱的小鷹都餓死了，而最兇狠的小鷹存活下來。這個事實告訴我們：在劣質的組織文化之下，若任一物種成員不能相互推愛及彼此扶持時，則整體在激烈競爭的環境中將會因該物種之稀少而逐漸遭到自然的淘汰。

許詩玉博士所宣導的「優勢學」主張：「個人或組織應彼此公平地與允當地競爭。凡個人或組織能使其利益關係人(例如顧客、供應商、債權人、員工、投資人、以及/或者其他相關的個體)獲得絕大化的滿意程度時即能勝出；否則，其即被淘汰。」

在人類智慧型經濟社會，個人或組織競爭優勢的實質與形式(the substance and form of competitive advantage; SAFOCA)優勢化的過程與結果就是「人擇或利益關係人的選擇(stakeholders’ selection)」的過程與結果。個人或組織沒有競爭優勢就會衰亡；當其衰亡之時，其命運或文化旋告終止。

例二、漁人們最清楚此事：當簍中有幾隻螃蟹時，它們都無法逃出簍筐。雖然簍蓋未予蓋上，但螃蟹都仍然爬不出去，因為只要有一隻螃蟹想往上爬時，其他螃蟹便會紛紛攀附在牠的身上而把牠壓下來。這個事實告訴我們：在劣質的組織文化之下，若有一些不肖份子非但不能欣賞別的成員的優異表現或傑出成就，反而隨時隨地處心積慮打壓並傷害他時，那麼久而久之，該組織仍是一群互相羈絆與彼此踐踏的螃蟹式成員，而大家等著被烹煮分食。

許詩玉博士在前文<「管理的大象vs.管理的惡魔」>敍述：「管理的惡魔」是非正式組織的成員、也是搞組織政治的手腳。有的惡魔朝生暮死，有的惡魔韌命難歿；管理的惡魔的壽命長短與為惡程度要看在後臺稱腰的人士力量如何。如果老三靠老二勢力在拉幫結派並為非作歹，一旦被英明老大知道並糾正，那麼管理的惡魔就會收斂赤焰並銷聲匿跡。若老大被長期蒙蔽或無能管控時，那麼「管理的惡魔」就會張牙舞爪地為所欲為。

個人或組織在追求卓越的經營管理路途中，幾乎遲早一定會遇到「管理的惡魔」；管理的惡魔就是「組織政治(organizational politics)」。管理的惡魔若出現在一個公司型態的組織時，那麼組織政治就被稱為「公司政治(company politics)」或「辦公室政治(office politics)」。組織政治是劣質的組織文化。

例三、劣質的文化，對組織競爭優勢的來源、種類(形式)、與實質都會造成大大小小的永久傷害。正如柯林斯(Jim Collins)所說(注：齊若蘭譯，2002：220)：「伯利恒在一九七○和一九八○年代走下坡的主要原因，並不是進口鋼鐵的競爭或科技創新，而是企業文化的問題。伯利恒的文化令員工花很多心思在錯綜複雜的社會階級中爭取細微的差別待遇，而不是把全副心力放在顧客、競爭者、和外在世界的變化上。」這種彼此鬥爭的劣質文化只會抵消或扼殺自身企業向上提升的動力。

例四、惰性與僚氣濃重的劣質文化是組織文化的幽靈，也是競爭優勢最大的阻礙；因此，企業組織內不可有惰性與僵化的制度、組織的政治、以及官僚的觀念與作為。

企業組織的官僚惡習會讓組織成員感到無能為力，而其就像「馬車被放在前面」的那匹馬一樣的無奈感。立普頓(Mark Lipton)博士在其著作也說(注：黃逸華譯2004：206)：「警告，企業界的經歷並不足以讓我在面對政府官僚挫折時仍能有適當的準備。」他更明確地說(注：黃逸華譯2004：206)：「與華盛頓官僚工作，就像用手推四十英呎長繩索的一端，而希望繩索的另一端為你做想要做的事！」

至於組織惰性與制度僵化對組織文化的影響至為遠大。在B世界級集團之臺灣X股份有限公司有位會計部主管Y君，甚獲其諸上司之青睞，不僅因其是該組織中以多年時間老去而熬成婆的革命夥伴之一，而且因其開會時能背誦當月財務報表的諸多重要數位。然而，他管轄之下母公司及子公司的帳務處理非但屢屢未能符合一般公認的會計學之原則(generally accepted accounting principles; GAAP)，而且諸多帳目數位時常亂七八糟而被受託查帳會計師事務所要求更正(例如連直線法的折舊數都無法予以正確地提列)。顯然，該會計部主管之學植不深、領導無方、過時的工作方式、惰性不去、與專業不足，加之公司政治的作祟，以致產生此種不應有的種種壞現象。

僵化的制度難以改善，而劣質的組織文化卻日益根深柢固。曾為德國最大超市阿爾迪(Aldi)的總裁部朗德斯(Dieter Brandes)在其2002年的著作《簡單管理(Einfach Managen)》一書中引用德國電腦科學之父史泰因布赫（Karl Steinbuch）的話(注：範瑞薇譯2006：114) ──能說明第六位小數的人會得到極高的讚賞，能說明重點的人會受到質疑；此話稍可說明上述B世界級集團之臺灣X股份有限公司上述若干病症之一。

若任何組織之競爭優勢管理模型十三個模組之管理觀念與作為逐漸惡化時，則其優質的組織文化將逐漸式微而成為平庸的或劣質的組織文化。當然，各式各樣的劣質文化的癥結應予及時適當針砭。


三、劣質文化的癥結與針砭的隨機釋例

任何組織的「弱勢文化」始終強烈反射著上述十三個模組無法獲致有能率的協作成果，甚至瀕臨組織分崩離析的困境。然而，立普頓(Mark Lipton)博士在其著作卻說(注：黃逸華譯2004：191)：「弱勢文化就是比較不具共識的文化。正如大陸航空的舊文化，弱勢文化在實現願景的努力上，不僅零散片段，而且經常因為議題矛盾、彼此怪罪、溝通不清，以及其他告知員工不需要創新的溝通訊息（例如透過「那本書」），讓力量為之消散。」事實上，弱勢文化的真正問題的確不僅僅在此！弱勢文化總是在創造並維持多元的、強勁的、與持續的競爭優勢方面表現得非常嬴弱！

成功、平庸、以及失敗關係著個人或組織的榮譽或恥辱。荀子在《荀子．勸學篇》說：「榮辱之來，必象其德。」其意指個人或組織的榮辱之大小，與其平日所獲取功、名、利、祿、盈、勝、與幸福等等之高低有著重大明顯的關係。當功、名、利、祿、盈、勝、與幸福等等變得可爭奪時，有些人日夜不睡覺都可以，而有些人日夜睡不著覺、吃不下飯、更想拉幫結派大搞「組織政治」！

搞「組織政治」的人以及閒雜人遍地皆是，但賢能之士難得。凡是臨事只會首先發言嗆聲與推諉責任卻不能著手改善缺失者，不論其為狂狷或鄉願，皆一律歸類為萬分無能之士；組織不需這種閒雜無能人士。能者無暇罵人，既可速提管理方略、又可快行管理方法；組織亟需這種賢能之士來撥亂反正。

個人自知之明，最為需要。任何人若無特別的跨業修練時，就別輕易相信自己：既已能在自然科學界得心應手，亦必能在社會科學界翻雲覆雨。有些人擁有自然科學方面的碩士學位，但是其從未接受過商學院或商業職業學校的社會科學方面的教育與訓練就想立即「執管理的牛耳」。這會對企業造成極端的危險。有些自然科學可以在實驗室裏重複進行嚴密的實驗控制，但是社會科學(如各種管理)卻不可以在實驗室裏重複進行嚴密的實驗控制。這就是兩者最根本的差異之處。有些人有瞧卻沒看到這兩者最根本的差異，所以不僅嘗到管理失敗的苦果並且敗壞組織的文化。

有些有心人高唱「學歷無用論」；若此語為真，那麼世界上所有的學校應予立即關閉。為何學校設立與招生愈來愈多？為何父母總是供應其子女到各級學校去就讀直到不念或念不下去為止？學歷雖非萬能，但個人千萬不能沒有當地社會所要求的最起碼的學歷。學歷固然重要，但是人不能僅靠文憑而勝，還有賴於諸多校外的知識、生活的體驗、以及正確的分析等等的「學力」。「學力」就是個人竭盡所能而學習到知識、經驗、與判斷之後內化與轉化的智慧與其他能力的綜合力。組織就是要把成員的這種智慧與其他能力的綜合力透過組織學習(organizational learning)轉化為組織的知識；雖然組織的知識管理(knowledge management)很重要，但成員智慧引擎的全力開動最重要。所以吾人必須說：高唱類似「學歷無用論」的那些凡夫俗子既無知識、見識、與膽識，也無常識和遠識；其只有近視或弱視而已。

在現代工商業界激烈競爭的場域，領導者少有非知識份子；知識份子在企業管理方面的基本知識、豐富經驗、與正確判斷就是其管理利器。假孫悟空的軟手之上既無管理利器，又想靠笨拙嘴皮混跡江湖，其心豈有不茫而腳豈有不亂的狀況發生？大家一看就心知肚明這些人根本不是真領導人。真領導人在思慮雲為等方面皆要樹立好榜樣並且身先士卒。

人心之不同各如其面，加上世事多岐紛亂，誠然令組織之管理者心力交瘁。作者曾為文說「真正的管理」才堪稱為「管理的大象」。管理者于公於私一定要及早找到一頭四肢健全與腦清目明的「管理的大象」，俾可于平日託付重任給它，又可于必要之時以之對付「管理的惡魔」。倘能這樣，這頭四肢健全與腦清目明的「管理的大象」對管理者而言才是有意義的、富價值的、與夠貢獻的。只要管理者有心、不盲目、不迷茫、且不瞎忙，他一定可找到它，以之有效消滅劣質的文化。


四、如何有效消滅劣質的文化

如上所述，劣質文化的主要成因就是劣質管理。欲消弭劣質管理就宜採用許詩玉博士所主張的「全面管理觀(Total Management View; TMV)」的理論與實務。

消弭劣質文化與劣質管理的首要步驟就是培育管理哲學，然後將管理哲學往下滲透到其餘的十二個模組(利用內部資源、適應外部環境、制定正確戰略、匯整綜合計畫、公佈預定績效、執行計畫活動、創造競爭優勢、獲得實際績效、達成預定目標、衡量績效差異、採取褒糾行動、重塑美麗願景)。

有些管理哲學須予轉化為既定政策或謀略；於是，管理規則(含管理哲學與既定政策)、事務處理程式、作業步驟與流程、報表與單據、以及程式等等就構成整個「企業管理制度」。

一個健全的企業管理制度可包括高階管理(含經營管理哲學發展、組織發展、以及公司治理等等)，財務管理制度、會計管理制度(含財務會計制度、成本會計制度、稅務會計制度、以及管理會計制度等)、人事管理制度(含公共關係、公司形象、與社會責任等事務等等)、總務管理制度、採購管理制度、驗收管理制度、倉儲管理制度、製造管理制度、品質管制制度、廠務管理制度、行銷管理制度(含產品品牌形象事務)、研究發展管理制度、資訊管理制度、知識管理制度、內部稽核管理制度、以及內部控制管理制度等等。

上述每個管理制度各有其重要功能；尤其重要的事是：(一)人事管理制度的管理規則必須包含杜絕組織政治的管理理念、既定政策、與管理條款，而且人事部門尤須對此管理規則適時妥當地反復宣揚；以及(二)人事評議委員會須予設立，以資使其及時處理成員行為良窳與績效獎懲事宜。

上述組織內所有人、事、時、地、物、數、質、為何(why)、與如何(how)等要素的最適或最佳組合的整體運作，在時間與空間之中形成其「文明進化(簡稱文化)」的程度。上焉者就是優質的文化，中庸者就是平庸的文化，而下焉者就是劣質的文化。

文化是最終的結果，但非肇始之因；因此，「組織文化」良窳或成敗的總關鍵變數絕對不在於新進投入「價值觀」、「誠信」、「企業形象」、與「品牌形象」等等區區少數變數元素的作用就可撐起一片天。新進投入或陸續投入之「價值觀」、「誠信」、「企業形象」、與「品牌形象」等等只是這個整座「組織文化冰山」的微量元素而已。企業欲改變劣質的文化，就宜採用許詩玉博士所主張的「全面管理觀(Total Management View; TMV)」的理論與實務；否則，其無異緣木求魚。

五、結論

既吊詭又遺憾的事是：很多無能者比賢能之士能在組織內上下多方遊走並吃香喝辣玩好！可是啊，其下場豈是一個「慘」字可以了得？！因此，不必羡慕別人的功、名、利、祿、盈、勝、與幸福等等，只求自己是否盡心盡力而無所缺憾便可。

凡事大意總會失去荊州；任何劣質文化的敗事發生與存續首應歸罪於己身的努力不夠，而勿歸咎於家庭教育、學校教育、以及社會教育的缺陷。當己身健全有用，則家庭教育、學校教育、以及社會教育自然健全有用。

劣質文化的淵藪就是劣質管理；劣質管理消弭的最佳途徑就是采行上述「全面管理觀(Total Management View)」的理論與實務。除此之外，別無他途，亦無他法。若組織能遵行上述步驟而如此持續為之，則其必能有效消弭公司各式各樣亂象的發生並且能產生優質之企業文化。 (本文完)

(以上多處摘錄自許詩玉博士《功成名就利厚優勢學》)