企業管理有無謎團以及策略規劃是否衰落？

一、到底企業管理有無「謎」存在？

王步芳博士2009年7月1日發表其著作《企業管理之“謎”系列‧企業成長企業成長之“謎”：產業整合》；其內容簡介載明(注1)：「本書立足於企業的發展戰略，對現代產業整合的理論與實務作了系統、深入的研究和探索，以解決企業成長之“謎”。」

企業文化實戰派大師何天恩2009年11月29日發表了一篇關於《企業管理之“謎”系列‧企業成長企業成長之“謎”：產業整合》的讀書評論；他指出(注2)：「企業管理“謎”在哪里？何為企業管理之“謎”？這其實是一個很複雜的問題，如果誰都知道答案，那麼，也就無“謎”可言了。企業管理之“謎”問題的本質不在答案本身，而在於該問題本來就沒有一個標準、明確的答案，所以成“謎”。」

本文作者一向認為：任何人著書或為文立言，固然可喜可賀，但其論說之前提若稍有偏失，則可能會困惑讀者不已。于閱讀上述二文之後，作者之良知立即在其正誤之間擺蕩；感觸良多之余，餘乃為此一管理評論，藉以舒展本身之認知、滿足讀者「知的權利」、並提供讀者一個較佳的分析基礎。


二、企業管理無「謎」的問題

本文作者堅信不移：企業管理皆無「謎」。企業體是法人或法律個體(legal entity)；法人是人類經由法律程式所塑造的人造的個體。自然人有生命之生、老、病、死之謎，因為其一切未解之謎皆超乎人類的「知識與智慧掌控」之外；然而，法人無自然人生命之生、老、病、死之謎，因為其一切皆在人類的「法律、知識、與智慧掌控」之內。

大自然有無窮之「謎」，而人之生命的本身也蘊藏著無限之「謎」。從胚胎或胚芽的生長到宇宙星球的運轉，無一不謎得自然，亦無一不謎得美；吾人愈觀察之愈覺得其謎迷人！劍橋大學三一學院院長裏斯先生(Martin Rees, President of Trinity College, Cambridge)曾說(注3)：「一件事物的迷人之處，不在於它有多大，而是它有多複雜。地球雖小，就複雜度而言，卻是宇宙的中心。恒星不過是一些化學物質，並不複雜，但生物，哪怕只是一隻昆蟲，都有非常複雜的結構。地球上最小的一隻昆蟲都比宇宙中的一顆星星更複雜、更迷人，更何況人？」

自然人固然有其無可奈何的生命之生、老、病、死之謎，但是如果由人類法律程式所塑造的人造法人(如企業組織、政府機構)仍然造成人類承受無可奈何的企業管理之「謎」與企業成長之「謎」等等的話，那麼人類咎由自取並自作自受；人類的集體智慧會愚蠢笨呆到特意創造一個人造的法律個體來「謎」倒自己至躺下不動為止嗎？

企業管理不是自然的產物；它純粹是人造的觀念與作為，所以沒有莫測高深到充滿「謎團或不解之謎」的程度，但留有若干的迷失：從若干已故的與現存的管理大師的企業管理言論集不乏出現自我互相矛盾說詞的這方面觀之，其企業管理之思慮雲為尚處於青澀的、非成熟的階段。

為今之計，與其危言聳聽那空穴來風的企業管理之「謎」與企業成長之「謎」，倒不如實實在在探討企業管理之理論與實務，俾讓管理的知識與智慧之含量無可爭議 。倘若全世界之產、官、學、以及其他各界，以各式各樣的方略與方法正規探討企業管理系列課題，例如企業成長與產業整合等等，那麼這些都可成為高風亮節的上乘之作，而且均值得大眾大力喝采與讚賞。

企業管理所欲向世界展現的不僅是一種崇本的工作藝術、而且是一門務實的社會科學、更是一種充滿哲理與人本精神的境界。任何管理學之學士、碩士、與博士等都千萬不可用自以為是的謎團與迷陣來自滅管理學界之門風，也不可讓一般大眾混淆不清；當然，任何管理之專業人士亦不可死抱似是而非之「管理邪說」而隨時隨地大加頌揚，從而貽害眾生於久遠。

作者早就認為︰「企業管理」就是個人或組織從一無所有，在無中生有，並對其所涉及的人、事、時、地、物、數、質、為何、與如何等等的要素加以調合，例如培育理念、利用資源、發展組織、建立制度、激勵人群、發揮強點、改進缺點、適應環境、抓住機會、避開威脅、制定謀略、匯整計畫、貫徹執行、利用厚生、研發創新、追求卓越、創造優勢、達績奪標、分享成果、重塑願景、以及履行社會責任等等，一直到富有不缺的整個規劃、執行、與監控等迴圈過程的觀念與作為。所有全面管理觀(Total Management View; TMV)的企業管理之觀念與作為皆攤在陽光之下，而無所謂的謎底或謎團。

由上段敘文可知，真正的企業管理以及其產業的整合等等皆不是從戰略規劃開始；若棋之始局一步錯時，則全盤棋將大有可能步步錯到輸。慎始者才能善終，古今中外皆然而無一例外。


三、戰略更非企業管理的立足點

策略的各個層面應予解析與澄清，以正視聽。「謀(strategies)」就是陰謀、詭計、原則、或政策，被通稱為「謀略」；「謀略」在商業上被稱為「策略」，而在軍事上被稱為「戰略」。所謂謀略，即陰謀詭計之策略或戰略也。

當論及策略時，策略的意義與本質，確實被許多前人所誤解。葛讓諦(Tony Grundy)博士在2003年著有《大師解讀策略(Gurus on Business Strategy)》一書；他在書內引言的頭句話便說(注4)：「策略，是在管理中常被運用、也常被誤解的觀念。」

大家誤以為：策略神通廣大、無所不能、且為企業資源取得與運用的中心；因此，策略可以規劃、執行、分析、與控制，而這就是世界流行已久的「策略管理」。

事實上，策略不是萬靈丹。策略可譬喻不過是較稀少與較珍貴的精料，只是精料優於量多的與價廉的粗料。因此，各式各樣的戰略必須被融入並整合於綜合計畫之中；綜合計畫必須精密、完整、正確、與貫徹執行，但不可流於粗枝大葉或虎頭蛇尾。各色各樣的戰略的執行無法單獨實施，亦無法單獨進行追查績效分析。尤須注意：策略有時是正確的，但有時是錯誤的。錯誤策略的代價是既龐大又慘痛。

古今中外，那些誤解策略的人們又以被誤解的觀念來為後人解讀策略，所以後人一代又一代地把被誤解的策略觀念傳播下去。例如包溪地與掐潤(Bossidy and Charan)在其2002年所著《執行力(Execution : The Discipline of Getting Things Done)》一書說(注5)：「在具有執行文化的企業中，領導人擬定的策略就像能綜覽全局的地圖，而不是厚厚的計畫書中被奉為聖旨的金科玉律。」事實上，策略就是金科玉律的原則性政策或謀略，而不是能夠細到可以綜覽全局的地圖。

戰略是指導個人或組織的各種職能活動與綜合計畫的基本原則或重要的政策。例如豐田汽車公司創辦人豐田喜一郎(Kiichiro Toyota)說(注6)：「我打算盡可能地縮減工作流程以及輸送零件、材料流程中的鬆散時間。為實現此計畫，基本原則是採取即時生產的方法，指導原則是不要太早或太晚輸送貨品。」即時(just in time; JIT)就是豐田汽車公司的基本的或重要的戰略。

這些基本原則或指導政策，既不可天方夜譚，也不可天馬行空，更不可天真浪漫，卻必須有達成目標的關鍵性的遠見與創意；雖然遠見與創意不是戰略的全部，但是它們兩者至少是戰略最重要的部分。戰略于具有遠見與創意時，才會更有意義、富價值、與夠貢獻。有達成目標的關鍵性的遠見與創意的戰略，就足以使個人或組織久久自豪與欣慰不已。因此，個人或組織成員總是喜歡以「戰略規劃」云云來取悅上司、傲視同儕、或甚至於自賞孤芳。

戰略規劃並非天生麗質或無愆可擊；戰略規劃有其先天性的各種缺陷：

其一、亨利．明茲柏格(Henry Mintzberg) 在1994年著有《策略規劃的興起與衰退(The Rise and Fall of Strategic Planning)》一書。他指出(注8)：「策略是無法規劃的，而是在綜合公司內外所發生的各種改變之後，才能夠因應而生。」他又說(注9)：「一些業界巨擘----如國際商業機械公司(IBM)、席爾斯(Sears)、迪吉多(Digital)、柯達(Koda)、和通用汽車(General Motors)----的偉大計畫都被競爭對手猛烈攻擊得體無完膚。從他們一度無懈可擊的策略地位往前看，許多大組織發現他們眼前竟是一處無底深淵；自1980年代到1990年代初期，曾經不可一世的大組織都被迫走下策略高山，轉而從事組織縮減這種卑微的工作。」

其二、臺灣元智大學講座教授許士軍也說(注10)：「戰略規劃的真正問題，乃在於其方法論上的缺陷。首先，戰略規劃乃建立在一項外界環境可預測性的假定上，此即所謂The assumption of predetermination。……其次，戰略規劃本身代表一種正式化和理性的組織程式。因為不如此，不足以表現其合法性和嚴謹性，此即所謂The assumption of formalization。……第三，一般情況下，從事戰略規劃的人員並非執行人員，此被稱為The assumption of detachment。」

因此，個人或組織不應過度規劃戰略，因為個人或組織的成敗不單受限於戰略而已。個人或組織不能光以戰略而活，還有賴於其他內部各種資源、外部環境因素、其他戰術、目標、以及願景。

個人或組織更不應過度分析戰略；戰略分析亦有其先天性的各種缺陷，主要因為其使用的分析工具與資料殘缺不全。各種戰略的精料，加上內部各種資源以及外部環境因素等的粗料，經過綜合計畫的「研磨與混合」，再經執行階段的「消化」之後，已經轉化成競爭優勢的實質與形式。至於競爭優勢的實質與形式，詳見作者在價值中國網發表之<競爭優勢的實質與形式(SAFOCA)：敢為天下先的說法>一文，茲不予贅述。

然而，甚令世人遺憾的事是：世之學者總是抱殘守缺地與孜孜不倦地談論「戰略管理：規劃、執行、與分析」，而漠視競爭優勢的實質與形式。世之諸多學者(含名校商學院教授與管理大師)竟然無法給競爭優勢下個妥當的定義、不知競爭優勢的來源、把競爭優勢的種類歸錯類、甚至把定性的差異化(如較高品質、較佳形象、與成本領導等等)以及計量的差異化(如較低成本、較快交貨、與較優惠價格等等)都混淆不清。難怪今之世界之企業管理尚處於青澀的、非成熟的階段。

競爭優勢的實質與形式就是精、氣、神、靈、力、真、善、美、與聖的綜合表現；即使神也難以大略分析各項實績是來自那一個策略的作用。然而，平衡計分表自稱可以進行追查策略與實績之分析；君信然其自稱之有用性否？

既然戰略規劃與戰略分析有其先天性的各種缺陷，那該怎麼辦？下述的方略與方法當有裨益。

戰略就是一種前端的規劃；戰略受最前端組織願景與管理哲學的影響，也受內部資源與外部環境的共同制約，但是戰略影響其後端之綜合計畫及相關活動之規劃、執行、與控制。湯瑪斯(Paul Thomas)博士與伯恩(David Byrne)博士在其《行動力競爭(The Competition of Executive Ability)》書上說(注7) ：「……好的戰略必須以事實和資料為基礎，而且要詳細、具體，特別是關於自己的競爭能力的分析更要如此。」

如上段所述，湯瑪斯博士與伯恩博士雖思考周到，但思路不清晰，因為他們把所有的東西混在一起而讓人莫辨東西，更遑論南北。中外很多管理學之學士、碩士、與博士等多承襲其師之觀念與作風，並且甚少能跳出其師若干傳統錯誤之窠臼。限於篇幅及章節，請恕作者不在此贅述，但陸陸續續地多讀作者在價值中國網之篇篇佳作，就可點、線、面、體地領會作者諄諄之言之確實無訛。

好的戰略不必要詳細，但務必要有可行性；凡是當下能克敵制勝者、其間能獲得利益關係人之芳心者、以及/或者最後能達績奪標者，皆是「好的」、「對的」、或「既好又對的」戰略。

策略的制定一定要如此這般為之：領導人以及各層經理人員本著管理哲學、衡量內部資源、與審視外部環境等所為殫精竭慮的傑作；組織內的各個策略必須環環相扣而形成一套策略體系，俾利於綜合計畫之匯整與全員的經營管理。

戰略的制定者與執行者必須在永續的基礎上與綜合計畫之中各個相關環節的人員進行不斷的溝通與協作，而非一曝十寒的或偶一為之的。前元智大學管理學院院長尤克強說(注13)：「雖然好的策略不能保證成功，但是至少可以降低失敗的概率；沒有策略或者非最適策略不一定會失敗，但是絕不會提高成功的概率。」

個人或組織於制定錯誤的戰略時，即開始逐步走向衰亡之路；因此，個人或組織于制定戰略時須有全盤性的戰略思考。例如法國哲學家柏格森(Henri Louis Bergson，1859-1941)所說(注11)：「像正在行動中的人那樣去思考。」1995年歲末，瑟壽爵士(Lord Thurso)受命為執行長，以重建英國錢普尼水療健康中心；他說(注12)：「整體而言，就好比下棋，幾步連起來就是策略，每一步都是一個戰術。」如此這般為之，戰略的可行性必定增大。

請世界上的管理大師與管理者特別注意：任何公司之所以能經常達績奪標並發給獎金，其真正的關鍵在於全面管理觀的「競爭優勢管理」。與其光談策略管理或目標管理，倒不如實施「競爭優勢管理」；制定正確策略以及達成預定目標皆為「競爭優勢管理」的模組之一。若個人或組織沒有競爭優勢，則其無法達績奪標。若只光談策略管理而不配備其他配套之管理戰術，那就只有坐而空言計謀並傷害組織體的行為能力而已。若只光談目標管理而不配備其他配套之管理道法，那就只有揠苗助長並傷害組織體的根本而已。

策略固然重要，但是一個個人或組織不能單靠策略而活，還有賴於其他多元的重要元素。個人或組織若沒有競爭優勢，則其原先所作之各種策略有些將變成如空中樓閣、如水中月、如鏡中花、或如江上清風。各種策略都是人造的，而且策略時常出錯，甚至錯得離譜；確有必要凡事得冠上「策略性」三個字而後已嗎？當策略出大錯時，策士如何把「策略性的某某事務」改口？當策略出巨錯時，原本強加在主體之上的「策略性」之偉大、莊嚴、神聖、或美妙等感覺何在？

好的或對的戰略，非但不違反管理哲學，而且能兼籌並顧內部資源的利用、外部環境的適應、綜合計畫的匯整與執行、競爭優勢的創造、預定目標的達成、績效差異的衡量、以及美麗願景的重塑。因此，企業的成功是全員整體參與運作各項資源的結果，但戰略不應居企業成功之首功，因為戰略這個指導原則尚接受上述諸多要素的指引。

嚴明地說，戰略這個獨木難撐天；企業應有作者所主張與所推行之全面管理觀(Total Management View; TMV) 的經營管理，因為諸多要素的眾擎易聚力。總而言之，錯的戰略就是一粒鼠屎；它肯定會壞了一鍋美味佳餚。(完)


注1：http://www.chinavalue.net/BookInfo/BookInfo.aspx?BookID=693694
注2：http://www.chinavalue.net/BookInfo/BookInfo.aspx?BookID=693694
注3： http://www.chinavalue.net/Blog/BlogThread.aspx?EntryId=231653
注4：傅悅齊譯2004：20
注5：李明譯，2003：35
注6：李芳齡譯2005：45
注7：白山譯2005：54
注8：林秀津譯2005: 76
注9：林秀津譯2005: 76
注10：方2000：3
注11：蔡譯2005：286
注12：傅悅齊譯2004：195
注13：傅悅齊譯2004：3
書目從略備索