何謂內部資源及如何利用內部資源？

一、內部資源的種類

時至今日之智慧型經濟社會，舉凡人力、物力(含自然資源)、財力、情報、以及時間等等皆為「個人或組織的內部資源」。雖然內部資源的種類繁多至不勝枚舉，但是其可被簡單地歸類為兩種：資源的優點與資源的缺點。

資源的優點包括人員優點(people advantage)、實物優點(physical material advantage)、財務優點(financial advantage)、情報優點(information advantage)、時機優點(time-compressed advantage)、地域優點(regional advantage)、管理優點(management advantage)、協作優點(collaborative advantage)、複雜性優點(complexity advantage)、以及知識優點(knowledge advantage)等等。上述各種類的資源優點可能先天混雜著缺點，也可能由優點轉變為缺點。

在內部資源的所有優點之中，以人員優點為首要。美國管理學家杜拉克博士(Dr. Peter F. Drucker)說(注 ：http://www.7139.com/cgrs/gyjj/200607/5208.html) ：「智力、想像力、及知識，都是我們重要的資源。 」

人員優點又以領導人及幹部的智慧力、想像力、及知識力等等為最重要的關鍵，因為強將手下無弱兵。麥克亞瑟將軍在擔任西點校長的時候曾經說過(注：龍靖譯2005：4)：「我們需要的是戰場上的獅子，要知道一頭獅子帶領的一群羊，能夠戰勝一群由一隻羊帶領的獅子。」

人員優點的最佳發揮是各級人員的搭配要妥當，正如大石頭、中石頭、與小石頭的搭配要妥當，也正如小石頭、細沙、與水泥的搭配要妥當。缺乏水的三合土無法凝固；同樣，缺乏管理的組織機構無法競爭、生存、發展、與成功。人員優點在於發揮管理的功能。


二、有些優點只是重要的資源而已，但絕非最重要的資產

首先，在一切資源中，「時間」是唯一一項受到公平限制的資源；出自時間管理的時機優點只是可資利用的優點而已，但時間確實非個人或組織之資產。

其次，在內部資源中，人員優點只是最重要的資源而已，但絕非最重要的資產。「資產的定義」是個人或組織擁有具有交換價值或使用價值的財物或權利。有些人對「資產的定義」不求甚解，甚至亂說一通；其餘的人聽了照本宣科就成鸚鵡。作為一個現代文明人不要道聼塗説，更不要不問對錯或不辨是非就以訛傳訛說：「員工是組織最重要的資產。」曾獲斯坦福大學商學院傑出教學獎、著名的管理專家、及暢銷書作家柯林斯(Jim Collins)在其2001年著有《Good to Great – Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t》一書；他在書中說(注：齊若蘭譯，2002：45)：「企業界有句老生常談：『員工是你最重要資產。』這句話其實說得不對，員工不是你最重要的資產，適合的人才才是你最重要的資產。」

其實上述柯林斯的那句話也說得不對，適合的人才或不適合的人才都不是任何組織機構最重要的資產，因為：
(一)員工是獨立的個體，而且有自由的意志；他們一點也不合乎上述「資產的定義」。
(二)適合某一組織所需要的人，才是該組織的人才，也才是該組織的人員優點；其為組織資源的管理者，但不是組織的資產。在前述組織內部資源的諸多優點之中，固然以人員優點為首要，但首要的優點不能被稱為一個組織最重要的資產。
(三) 不適合某一組織所需要的人，不是該組織的人才；因為他們會消費組織的資源，所以他們是該組織的缺點；缺點是公司之負擔，但非公司之負債。

最後，唯有這個組織內各個層級人才以經濟原則，使用各種管理的藝術與科學，利用內部各項資源，並且源源不斷所創造出與維持住之「多元的、強勁的、與持續的競爭優勢」才是這個組織最重要的無形勢資產，因為它能進一步為組織機構創造有形的資產與無形的資產。


三、內部資源之利用

資源貴在有能率地(effectively and efficiently)運用；資源賤在恣意地浪費。資源之運用系著重內部資源的優點；當然，資源之運用亦應妥適減抑或消弭內部資源的缺點。

若干個人或組織，儘管其內部物力資源甚為富饒，但是仍然不能脫貧致富。若干個人或組織，儘管其內部物力資源甚為貧乏，卻能富強康樂。其道理何在？無他，唯其是否實施「競爭優勢管理」而已。

「競爭優勢管理」旨在以「經濟原則」充分利用內部資源。儘管內部資源的缺點源源不絕，原則上，個人或組織仍應視其內部情況，將其優點為必要之設置或修升，並將其可改進之缺點為必要之刪除或改降。個人或組織成功利用內部資源的法則就是要把其資源優點以倍數提高，而把其資源缺點以自由落體的速度減少；如此這般為之，其堪稱符合經濟原則。所謂「經濟原則」就是以最小的犧牲、代價、或成本，獲取最大的效果、報酬、或利潤，而無不法與不經濟使用之情事。

資源之耗用以金額以及/或者數量表示時，那就是「成本」。資源之不經濟使用，就是一種浪費或罪惡；資源浪費的那一部分「成本」，若以複利計算，則其數就至為可觀。若資源浪費的那一部分只是在個人或組織成員的視線之外就完全不記得了(out of sight, out of mind)，那麼這個經濟體資源之入不敷出便是其失血現象；失血不止便註定要衰亡。因此，資源取用須合乎經濟原則。惠普公司(Hewlett-Packard Company)創辦人之一普克(David Packard)在1995年所著《惠普風範(The HP Way – How Bill Hewlett and I Built Our Company》一書中說(注：黃明明譯1995：108)：「沒有一家公司擁有無限的資源，因此必須將資源運用在最有可能成功的專案上。」

個人或組織之資源有限，所以其應予善加利用而不可被浪費；這就是真正地利用內部資源。利用內部資源就是創造效用(utility)；創造出時間的效用、空間的效用、以及/或者其他的效用就可謂不浪費資源。然而，吾人必須記住：妥善用人與惜才就是利用人員的優點到最適(optimum)情況而不要到最大化(maximum)的程度；否則，那是草菅人命，因為人非機器。

個人或組織的領導人如何讓有限的內部資源做最有效的運用？如何把內部資源自無中生有、漸次利用厚生、以及持續追求卓越呢？「利用內部資源」是一門「科學」、「藝術」、或「科學與藝術的綜合」課程。

「利用內部資源」是「競爭優勢管理」所要闡釋的主題，以落實「培育管理哲學」的「諸道」。個人或組織的「道」需要與「行」ㄧ致性地貫穿在一起；當其「道行」有多高時，其成就才會有等比的高度。

所謂「利用內部資源」就是以經濟原則，使用各種管理的藝術與科學，利用內部各項資源，以厚植產品、服務、或利潤的產值，從而優異地創造利益關係人之福祉。

由於資源有限，所以其利用內部資源的原則與步驟是：(一)資源之獲取與使用皆須合乎經濟原則、(二) 健全又有能率的各種相關管理制度須予及時建立與維修、以及(三)優質的組織文化須予成功地孕育。

(以上多摘錄自許詩玉博士《功成名就利厚優勢學》)